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欠债、吃软饭、失败五千次,他是戴森吹风机之父

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一个工匠的骄傲和喜悦。

欠债、吃软饭、失败五千次,他是戴森吹风机之父

作者 | 魏新峰

出品 | 百略网

詹姆斯·戴森(James Dyson),男,1947 年出生,现年 72 岁。

别看这位老哥年龄上了七旬,但拿出照片来依然称得上仪表堂堂,一头银发总让人想起村上笔下开着捷豹的白发中年神秘男子,一点没有老年人暮气沉沉的样子。

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作为一名设计师,戴森行走江湖几十年,他的一些作品堪称「送女友的最佳礼物」。戴森的吹风机、卷发棒和吸尘器没少刷爆网络。

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实用不实用倒也有些争议,但黑科技是真的黑科技,戴森的品牌形象也如老爷子的发色一般锃光瓦亮。

靠着几件科技产品的成功,戴森本人获得了不少荣誉,包括但不限于:

1995 年,获堪称「英国设计界奥斯卡」的飞利浦亲王设计奖;

1998 年,被授予大英帝国勋章;

2005 年,当选皇家工程院院士。

亲王、帝国、皇家,英国人给的 Title,光听起来都牛X闪闪的样子。

2007 年,戴森被加冕为爵士,成为了真正的 Sir James,差点和下图这位重名,实在是至高无上的荣誉:

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2011 — 2017 年,他被任命为英国皇家艺术学院(Royal College of Art)名誉院长,这是设计领域在全球范围内最顶级的高等学府,算是学术界对这位设计大师地位的肯定。

这里顺便说一句,后来接替他出任这一职位的,是苹果的首席设计师兼声优 Jony Ive 老师,就是那个设计了 Mac、iPhone、iPad 还老在广告里吹牛的那位英国大叔:

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不过与 Jony Ive 相比,戴森爵士最大的优势除了发型之外,应该是有钱。

哦不对,是更有钱。

由于几款产品在中国的火爆销售,2018 年戴森的利润从 8.01 亿英镑增至 11 亿英镑,戴森本人的财富增加了 30 亿美元,最终在今年初他以 138 亿美元的身价荣登英国首富,合人民币 950 亿。

但是但是,一如很多庸俗的故事一般,如此优雅成功的爵士人生,也逃不过辛酸血泪的前半程。

童年戴森,像阿甘一样奔跑

戴森生在英国一个叫克罗默的滨海小镇,父母都是老师。九岁的时候,父亲因癌症去世,由此他被送往寄宿学校读书。

这家名为格瑞萨姆学院的学校建立于 1555 年,有着悠久的历史,校园环境也实在是美好得不像话。

但千万别以为大英帝国的儿童教育就多么先进,至少在小戴森就读的那个年头,师长们并不怎么开明,还时常打击孩子的创造力。

小戴森就因为负责分发校园戏剧宣传手册时,擅自把普通册子改成了卷轴样式,被校长一顿猛批,差点没扼杀了这位天才设计师的创作激情。

好在戴森同学没有因此泄气,他后来回忆说,当时的自己明白了一个道理:

要改变一些事物、成为发明家,必须要不断对抗其他人的阻挠。

「To change things and be an inventor,you are going to come up against trouble all the time.」

小小年纪就思考到了如此复杂的心灵鸡汤,不得不让人怀疑牛人是不是都比较早熟。

除了偶而有些创作冲动,戴森还特别擅长一项体育运动:长跑。

据戴森本人回忆,从小学开始,十公里内的长跑比赛他都不在话下。

倒不是超过十公里他就不行,主要是学校为了保护学生安全,只让跑到十公里,限制了戴森的长跑冠军记录。

单身家庭,擅长跑步,小时候的戴森,和阿甘同学还真有点相似。

不过和阿甘同学不同,戴森擅长长跑并非因为天生强健的体魄。每次说起这段经历,他都爱强调:「我长跑强是因为我有足够的耐心。」

戴森之所以会这么说,主要是由于在带身后来的创业历程中,耐心的重要性一点不亚于天赋。

一鸣惊人,又一败涂地

尽管父亲早逝,但戴森有个好母亲,给了他足够的空间做自己喜欢的事情。

1965 年,18 岁的戴森到柏亚姆肖艺术学院学了一年画画,次年转学到了英国皇家艺术学院,学习室内设计。

还不等毕业,戴森便被知名机械制造公司 Rotork 的董事长 Jeremy Fry相中并收入麾下,带领团队和 Smallfry 设计事务所一起,研发一款名为「海上卡车」的两栖登陆艇。

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这是一款载重量 3 吨、时速达 50 公里每小时的海陆两用交通工具,可用于石油业、建筑业和军事上。产品设计成产完成后,一经发售销量直线上升,一年内卖掉了 200 台,销售额达 5 亿美元。

而作为主导设计团队的设计师,戴森那年才 23 岁。

真可谓一鸣惊人。

之后,戴森拿出了他独立设计的第一款产品,「独球车(Ballbarrow)」,是我们日常见到的独轮车改进设计而来。它长这个样子:

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话说某天戴森在自家花园里干活的时候,独轮车卡在了泥地里。

出于职业习惯,他开始思考如何设计一款,在泥沙等软质地面,依然能够顺畅工作的独轮车。

你们可别小看这相貌平平的小破车,如果设计成功,除家庭外,在建筑、军事等各个领域都能用得上。

小破车的材质选择和外形设计,还真费了戴森不少功夫。

最终他选择用一体成型的塑料料斗,和钢制框架保证结构稳定,并用球形轮增加灵活性,可以在各种地面上平稳移动。

戴森为此申请了专利,后来还带着这款产品,登上了 BBC 的科技电视节目「明日世界(Tomorow’s World)」,并在 1977 年获得了一项建筑设计奖。

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1974 年,带着「独球车」的设计专利,戴森和自己的姐姐姐夫共同成立了一家名叫「Kirk-Dyson」的创业公司。

但戴森手里只有专利没有钱,只能引入投资人。

投资人花了 20 万英镑,拿到了戴森公司 50% 的股权。之后几年,随着产品研发需要越来越多的资金投入,投资人逐渐占据了主导权,戴森失去了对公司的控制。

成立公司的那一年,戴森还买了一台胡佛公司生产的袋装式吸尘器,用着用着发现,吸尘器的吸力越来越弱。

拆开一看,原来是袋内的防尘网被堵住,需要更换袋子才行。

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出于职业习惯,戴森开始思考,如何设计一款不需要袋子、吸力强劲的真空吸尘器。

但投资人不同意。

他们认为,如果戴森的想法可行,那吸尘器巨头胡佛早都做了,哪里还轮到你戴森?

就这样,双方产生了争执。加上公司有一些法律上的纠纷,1979 年,掌握实权的管理层一气之下,把戴森创办的公司给卖了。

作为小股东之一,戴森被驱逐了出去。

对了,当年公司成立时,戴森的设计专利直接转让了给了公司,所以他除了一小部分股份能换点钱外,几乎是净身出户。

23 岁一鸣惊人,32 岁又一败涂地。

革命尚未成功,戴森同志啊,你仍需努力。

欠债、吃软饭、失败五千次,但我是个好设计师

1979 年,32 岁的戴森丢了工作一无所有,还得养活三个嗷嗷待哺的孩子,这日子可咋过。

要搁到现在,这是典型的失业外加中年危机,还没地方拉横幅讨说法。

夫妻患难见真情。事业遭遇波折的戴森,有个扛住半边天的老婆,实在是他的幸运。

在之后的几年时间里,戴森就呆在家里,潜心研究自己的新型吸尘器。男主人没了收入,一家只能过着节衣缩食的生活,唯一的收入来源,是靠在大学教书的妻子。

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能有多惨呢?据戴森回忆,那几年他们菜是自己种,连衣服都是自己裁。

戴森的妻子是他在皇家艺术学院的同学,对他的设计理想比较支持,就这么陪着他扛过了最难熬的日子。

所以后来每次戴森忆苦思甜的时候,「吃过软饭」的他都不忘加一句,「那时候我老婆真是太好了(She was wonderful)。」

这几年时间里,戴每天都用一台旧吸尘器,加上一些纸板和胶带,做真空吸尘器原型机。

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戴森真空吸尘器的灵感,来自于一家伐木工厂的机械,他们用巨型的旋风分离装置处理木屑。

一到晚上,戴森就跑到附近的伐木工厂,观察那些巨型设备的运转方式,并思考如何将这些巨型器械放到吸尘器中,回到家再改进自己的模型。

戴森倒也不是没有动摇过,他每天都在想要不要放弃。

他回忆说,想放弃的时候就会回忆起小时候长跑,告诉自己再耐心一些。长跑和研发都差不多,咬咬牙,也就耗过去了。

这一耗就是五年,这五年时间里,戴森做了 5127 个模型。

为什么说,在戴森的创业历程中,耐心的重要性一点不亚于天赋。

因为不是谁都有耐心,在失败五千多次之后,还能再来一次。

成功前的最后一个关口

1984 年初,戴森带着研发成功的吸尘器模型,信心满满地在英美两国面见各大生产商,要把自己的设计专利授权给对方生产。

「当时的我有点理想主义,觉得那些厂商看到我的设计,一定会在办公室里跳起来!」

结果,各大厂商的负责人见到戴森的原型机后,纷纷对其表示赞扬,并友好地将其送出办公室——关于花钱买专利授权的事儿,提都没提。

其中,也包括戴森购买的那台吸尘器品牌,胡佛,当时美国最大的吸尘器生产商。

这些厂商拒绝戴森倒不是因为看不上他的设计,而是因为彼时吸尘器的厂商的商业模式,和今天的小米有点类似,吸尘器本身不赚钱,主要利润就是靠卖袋子这一消耗品。

那时候仅英国,一年光一次性袋子的市场规模就有一亿欧元。戴森这款新式吸尘器,几乎就是要砸了人家的饭碗。

就这样,戴森在全球各地兜兜转转,也不见有生产商愿意买他的专利。直到四月份,美国一家名叫 Amway 的消费品制造商,才表示愿意买下戴森的专利授权。戴森随即将原型机、设计草图和一些机密文件作为合同的一部分邮寄给了对方。

然而,戴森却被狠狠坑了一下。这家公司取得戴森的文件后,转身就用戴森的技术,做了一款新产品,并在次年 1 月在市场上开售。

Amway 未经戴森许可擅自用了戴森的专利,导致最终授权未能达成,戴森起诉 Amway。这场官司直到 1991 年才以双方和解而告终,差点没把戴森给拖垮。

顺便提一下,这家叫 Amway 的公司,在国内有个响亮又文雅而且你一定听过的名字:安利。

山重水复疑无路,柳暗花明又一村。戴森啊戴森,尽管一路坎坷,但你千万要耐下心来,属于你的光辉岁月就在眼前。

戴森,成为戴森

1985 年,就在戴森为专利官司一筹莫展的时候,日本一家名叫 Apex 的公司向他伸出了橄榄枝。

在取得戴森授权后,他们和戴森一起,将这款全新的吸尘吸进行了改进,并大胆地采用了粉色作为产品主色进行生产,命名「G-Force」。

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日本居住的房屋空间相对较小,G-Force 特意为此设计了特殊的结构,使其可以直接站立,与传统吸尘器相比能节省不少空间。上市之后,G-Force 便持续热销——

这款产品当时的定价,可是达到了 2000 美元,足以看到当时日本人民的富裕以及对戴森的认可。

之后几年,凭借 G-Force 大获成功,戴森终于扬眉吐气了一把。他将专利授权给加拿大电器品牌 Fantom 进入北美市场,日本北美两地开花,赚了个盆满钵满。

1991 年,是戴森双喜临门的一年。先是 G-Force 在日本获得了国际设计博览会大奖(International Design Fair Prize),成为了有钱人身份的象征;后是戴森靠着这几年赚来的钱,在英国成立了自己的公司——戴森电器有限公司(Dyson Appliances Ltd)。

成立公司之后,戴森迅速推出了一系列吸尘器产品,每一款都成为了所在市场的销量冠军。不过,唯一尴尬的是,作为一个英国品牌,戴森的产品却从来没有在英国本土销售——从日本到美国,戴森产品发展初期靠的一直是海外市场,反倒忽略了老家英国。

1995 年,前英国外交大臣 Lord Howe 前往参观戴森工厂,他问戴森,有没有什么问题需要帮忙解决的。戴森抓住机会提出了自己的难处:「我们进不去 Comet。」

Comet 是英国最大的零售品牌,类似于美国的百思买。戴森这下子可算问对了人,Lord Howe 愣了一下说,小 case,我老婆你嫂子就是 Comet 的高管。

问题一下子变得简单了。第二天,戴森就接到了 Comet 采购总监的电话。不到一年,戴森吸尘器便成为全英国销量最高的吸尘器产品。2001 年,戴森销量最好的产品 DC-01,占据了英国吸尘器市场 47% 的市场份额。

2002 年,在结束了与 Fantom 的合约之后,戴森电器终于可以不经过任何中间渠道,直接进入北美。在宣传策略上,戴森选择了电视广告。在一段暗示带有包的传统吸尘器难用又危险的画面之后,戴森最新产品出现在屏幕上。

欠债、吃软饭、失败五千次,他是戴森吹风机之父

欠债、吃软饭、失败五千次,他是戴森吹风机之父

这款售价 399 美元的产品在美国成为家庭潮流,也帮助戴森迅速占领美国市场。到 2005 年,戴森吸尘器拿下了美国 20% 的市场份额。

2012 年,戴森进入中国。由于赶上了电商崛起和消费升级的东风,戴森销售额连年暴涨。

故事就这样回到了本文的开头。今年初,在中国人民的帮助下,戴森坐上了英国首富的位置。

从 1979 到今天,整整四十年,戴森终于成为戴森。

写在最后

回顾戴森的大半生,尽管也称得上跌宕起伏,却终究没逃过「前半生苦心修炼,后半生满身荣光」的庸俗故事套路。

但好在,故事目前还没到结局。

2017 年,戴森宣布要进军电动汽车领域,虽然没有人会怀疑他的设计和技术实力,但七十多岁的戴森老爷子,临老到底会再创巅峰,还是一败涂地,也是个悬念。

我无法对戴森的下一步动作作出积极的,或者是消极的判断。不过我倒愿意说,哪怕最后戴森在造车这件事上败了,栽了,我也相信,凭借他此前四十年的人生历程,他也配得上那句,来自东方的高光宣言:

我不在乎输赢,我就是认真。

探店海底捞、呷哺、小肥羊、小龙坎……为你揭秘火锅暴利与亏损的真相

macs阅读(23)

编者按:本文来自微信公众号“蛋解创业”(ID:manjiechuangye),作者 蛋解创业编辑部。原文标题:《火锅3个月回本?|全案解析海底捞、呷哺、小肥羊、小龙坎、特色火锅…为你揭秘暴利与亏损的真相》。

蛋蛋说:

5月中旬,我们做了一个关于“你最想让蛋解创业编辑部做哪个行业深度测评”的调研,结果“火锅”以16%的绝对优势胜出,总结起来有两点原因:

第一,大部分人想到创业就想开个餐馆,毕竟民以食为天,无论在什么市场背景下,吃饭的需求永远排第一;第二,相比炒菜来说,火锅的产业链较短,没有对厨师的依赖也让口味容易标准化,在更多“小白”创业者看来,火锅最容易上手。

所以,蛋解创业编辑部蹲点了十多个品牌的十几家门店,采访了多位业内人士,我们将逐层为你揭秘火锅行业真实竞争状态以及各大品牌胜出和失败的底层逻辑。

接下来就如下问题,蛋解创业将会给你答案:

1、什么让海底捞单店盈利能力无可匹敌?

2、为什么呷哺的单店流水只有海底捞的1/8左右,却能成为唯一与海底捞抗衡的小火锅?

3、为什么海底捞核心竞争力并不是服务?

4、小肥羊失败的原因到底是什么?

5、火锅行业能加盟吗?网红小龙坎为什么日渐式微?

6、特色火锅还能不能做?应该怎么做?

7、20年来火锅行业到底发生了怎样的转变?

下面内容可能要用你30分钟,但看完后,你将成朋友圈里最懂火锅行业的大神。

一、海底捞到底有多赚钱?

火锅行业是一个极度分散的市场,火锅餐厅市场CR5(前五名品牌市场占有率)仅为5.5%,其中海底捞占2.2%,呷哺呷哺仅占0.8%。另外,海底捞也是中国和全球中式餐饮市场份额第一,分别为0.3%和0.2%。

探店海底捞、呷哺、小肥羊、小龙坎……为你揭秘火锅暴利与亏损的真相

目前,海底捞在全国开出430家店, 全球466家。另外,海底捞还有两个最关键的经营数据绝对胜出:一是它每年服务的客户超过1亿人次;二是它一线城市同店单店的月营业额能够做到500万,年营业额能做到6千万,这两个数字在行业内绝无仅有且大幅度领先。

今天,蛋解创业编辑部就通过分析和拆解海底捞单店的具体情况来深度分析海底捞的核心竞争力到底是什么,有哪些我们学得会,又有哪些是我们学不会?

01.探店海底捞

海底捞在北京有很多店,此次我们测评的是海底捞大屯北路店,该店位于金泉美食宫4层,整一层,附近紧挨着多个小区,朝阳区核心住宅区,房价7.5万/平米,旁边还有金泉广场购物中心。

探店海底捞、呷哺、小肥羊、小龙坎……为你揭秘火锅暴利与亏损的真相

环境:面积1千多平米,120台餐桌(海底捞大多是800—1500平米大店),整洁,宽敞。

菜品与口味:117个SKU,肉、蔬菜、河/海鲜各占三分之一,菜品可选择半份。锅底可选四格,并且可以根据自己的需求定制辣度。论口味,海底捞与重庆火锅差异很大。重庆火锅麻辣,味道重,锅底鲜红、多油,涮上一两小时锅底仍然是红色。海底捞辣度小,辣椒、油都没那么重,融合了全国各地的口味。

服务:海底捞以优质服务著称,实际体验效果也非常不错。服务员积极主动,全程引导到座位,询问人数,准备饮料、围裙、眼镜布等,还有装手机的透明胶袋,头绳。用餐过程中,服务员全程主动,添水、添茶,像血旺、豆腐这类菜,还会单独递上蘸料。离开时,服务员全程从座位带到电梯口,并按上电梯,等电梯门关了才离开,离开时还送上一份小吃。洗手间每当有人用过,都会清洁一遍,洗手台还有洗发水、发胶等。 过生日有人专门唱生日歌,还有川戏变脸,只要提前预订,服务好到“变态”。

传说中的排队:这家店排队情况并不明显,周二晚上6点半到7点半,小桌就换了35桌。到了8点半左右,已经空出座位。根据单号显示,工作日晚10点有387单。

02.海底捞的核心竞争力不是服务那到底是什么?

首先,让我们来看看海底捞有多赚钱?

公开财报显示,2018年海底捞466家门店收入164.9亿,平均每家店月收入295万元;净利润16.49亿,同比增长38%。营收主要还是靠堂食,占到97.2%。外卖业务只占1.9%,同2017年比还下降了0.2%。

那单店的具体情况又如何?

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根据财报数据计算,2018年一线城市同店(经营超过360天的店,全国共145家),单店平均月营业额超过500万元;二线城市484万;三线及以下城市的是357万。算上新店(一共430家),单店月营收额一线城市317万;二线城市314万;三线及以下城市241万。

这样的盈利水平,业界堪称经典。

据蛋解创业编辑部了解,一般情况下,在一线城市,一家独立运营的1000平米的火锅店,月营收能做上200万就已经非常不错了。根据公开资料显示, 海底捞新店 1—3 个月内实现盈亏平衡,6—13 个月可以收回前期的支出成本,进入到稳定的盈利情况。海底捞开一家新店的成本在800万—1000万元左右。

高收入的背后,很多人都觉得是因为海底捞服务做得好。但是,对于餐饮行业来讲,让客户复购的第一位因素永远是口味和品质。9分的口味配上5分的服务有人吃,比如一些苍蝇馆子,但是5分的口味配上9分的服务,消费者也不会来第二次。

在菜品口味和品质上,海底捞的供应链几乎做到了极致。

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海底捞涉足了整个火锅产业链的上游,包括食材供应、底料供应、人力资源、装修等,每一环节都成立了公司独立运作。并且这些供应链公司都对外开放,向其他公司提供服务,海底捞餐厅只是供应链公司合作方之一。比如火锅底料供应商颐海国际,早于海底捞在港股上市,颐海国际只有50%的收入来自于海底捞关联交易。

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布局全产业链,在保证菜品口味和品质的基础上,保证原材料成本最优,是海底捞核心竞争力的第一维度。这也是海底捞估值高的原因之一。它不仅仅是一家连锁火锅店,而是扎根于整个火锅产业链的集团。

排在口味和品质之后的是服务,但是海底捞服务的底层逻辑绝不仅仅是服务员的培训,而是一套完整的管理和人才激励机制,海底捞还建立了人才培养中心——海底捞大学。

海底捞大学为门店储备干部,只培训大堂经理或店长,员工需要脱产培训,大堂经理5—7天,店长2周,主要学习制度制定和实操案例。这所“大学”是一个流动班级,哪个地区学员报名满足数量就去哪里开班,这是每个从基层做到管理的员工必须经历的过程。

海底捞对基层员工都有一条明确的晋升路线,在这里,员工能看到自己的未来。

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海底捞采用扁平化管理方式,门店享有较大的自主权,甚至连服务员都有自主权,可以自己决定对消费者免单。这样分工能够调动门店的积极性,更好地为顾客服务。而海底捞的人才管理和激励机制大致为以下几点:

1、只做直营,保证门店质量、服务可控;

2、抱团小组,相同区域的几家门店组成抱团小组,通常包括5—18家火锅店。这些火锅店通常是师徒制,小组内资源共享,减少门店竞争带来内耗,提高管理效率;

3、员工“计件工资”,工资和工作量、服务顾客数量、清洗餐具数量等挂钩;

4、师徒制,师傅所在门店为小组组长,各门店的绩效与小组内其他门店挂钩。对徒弟的考核也与师傅的门店挂钩,徒弟能不能开新店或成为店长,都会影响师傅的绩效。店长收入与火锅店的利润挂钩,按月营收500万,净利润9.7%的店来算,按选项A的薪酬制度,店长一个月薪酬达到1.3万。如果按选项B来算,分成比例高得多,所以这种制度下店长也会积极发展徒弟。

另外,海底捞信奉“双手改变命运”,对于店长薪酬的方案完整的呈现了企业的价值观。

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根据介绍,一名店员在海底捞升级为店长的平均年限仅为4年。海底捞的员工流失率低于10%,低于行业一般水平38.46%。另外,海底捞的一线城市员工普遍工资为6000元,高于市场10%左右,春节期间还将门店营业额的50%分给员工。

以高人工成本支撑的完善人力资源管理体系是海底捞核心竞争力的第二个维度。

为了降低人工成本,海底捞也在使用机器人来代替。

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海底捞智慧餐厅,后厨全用机械臂,传菜用机器人

海底捞2018年员工成本支出50.16亿,除去董事薪酬6030万,支出为49.6亿,员工数为69056人,算得人均年薪为7.2万,一个月是6000元。智慧餐厅人员减少20%,传统门店是170—180人,相当于减少了35人左右。一年节省员工成本252万。

据了解,海底捞使用擎朗智能Keenon机器人来传菜,用餐高峰期能代替3—4个传菜员。机器人一个月所有成本平摊下来只需要3000元左右,只有一名员工成本的一半。后厨使用机械臂配菜、出菜,可以完全替代人工,降低成本。 根据海底捞《2019年智慧餐厅选址招募书》显示,2018年底已经有41家不同自动化级别的智慧餐厅。

和蛋解创业编辑部所有测评过的大品牌一样,海底捞核心竞争力的第三个维度便是低租金。

在海底捞的成本结构中,员工成本占到29.6%。而一般的火锅店人工成本会控制在15%—20%。海底捞一家店员工人数在150人左右,光员工住宿成本,一家店一年就高达50万。而一般一家1000平米的火锅店,员工人数只有三五十人。

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财报显示,海底捞房租成本只占4%。一般行业共识的合理房租成本占比在20%以内。我们拿餐饮巨头麦当劳对比,一家300平米门店对应的年营收在900万元左右,也就是3万元/平方米,租金应该占到7—8%之间。

也就是说,海底捞的房租成本比麦当劳还低。他们对物业方的议价能力非常强,是物业方请进来的对象,另外超高坪效也降低了租金占比。

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概括起来,海底捞的核心竞争力不是我们肉眼所见的优质服务,而是靠着全产业链保证菜品品质和低成本,高人工成本前提下的人才管理和激励机制保证优质服务,低租金保证净利润,这三维一体搭建起来的护城河。

另外,海底捞的胜出,还有时代背景。

海底捞于1994年成立于四川简阳,那时只是一家街边小店,但海底捞真正发展起来却是在西安、郑州、北京等北城市,早在2002—2004年间,海底捞就在这些城市开店。那时市场竞争并没有现在这么激烈,在大家都在比拼口味时,海底捞另辟蹊径做服务,做食材、底料供应链,靠着多年经营积累起来,建立起壁垒。

如今在激烈竞争和三高(高原料成本、高房租成本、高人工成本)情况下,火锅行业已经从增量市场发展成了存量市场,复制海底捞的模式,要忍受长期亏损,风险很大,从财务角度来说有极大的风险。

03.下沉二三线城市快速扩张却不敢涉足重庆?

截至2018 年底,海底捞有餐厅466 家,包括430家境内餐厅及36 家境外餐厅,均直营。2017 年起,公司加速开店,2017 年新开98 家,2018 新开200家(关店7家),预计到2020 年,将超过900 家餐厅。

探店海底捞、呷哺、小肥羊、小龙坎……为你揭秘火锅暴利与亏损的真相

而门店扩张的重点就是二三线城市,2018年二三线城市新增135家门店,占海底捞全年新增门店的67.5%。

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在二三线城市的火锅同行们,感受到压力了吗?

实际上,海底捞还有一个可怕的数字,翻台率是5次。这个数字远高于竞争对手,甚至超过快餐厅,一方面由于海底捞的服务,另一方面海底捞的营业时间从9 点—次日7 点,远远长于同行。

但即便如此优秀,海底捞至今都没有将店开到火锅之都重庆。

首先,重庆是一个嗜辣成性的城市,火锅的历史悠久且竞争异常激烈。

重庆2017年底有近3万家火锅店,营业额约占全市餐饮的1/3,主城区火锅店密度高达每平方公里近20家,平均不到300米就有1家火锅店。在如此激烈的竞争下2017年重庆火锅店倒闭了5000家。

另一方面,重庆人对火锅的认知早就建立起了,可选品牌非常多,走在大街上随便问一个人,他随口都能说出刘一手、德庄、小天鹅、朝天门、秦妈等连锁品牌,更别提小巷子里的单店。而在北上广等城市,消费者一想到川味火锅,可能第一个想到的是海底捞。

在这样的市场环境下,也许海底捞的服务好,会有一大批拥趸,但要维持高翻台率,是一件非常困难的事情。蛋解创业的一位朋友在大连开火锅店,2012年时翻台率能达到5—6次,但随着竞争加剧,周围不断有新品牌开店,如今工作日不翻台,周末翻台率也只有2次多一点。

我们可以假设,如果海底捞的翻台率只有现在的一半,即2.5次,那会是什么情况呢?

为了让估算模型更准确,假设人员成本只有现在的三分之二(为什么不用一半呢?人力资源也有规模效应,比如原来10人能服务50人,但要服务100人,大概只需要15人就够了,反之亦然),这样算下,人工成本就会占到39.5%,比原来的29.6%高出9.9%,还有房租成本会增加到8%,其他成本比例不变,这两项增加的已经高出净利润率9.7%,所以结果是亏损。

随着行业竞争加剧,海底捞新开店也在将面积做小,这样有利于维持高翻台率。海底捞官网显示2018年招商铺的面积是800—1500平米,而根据报道,2014年招商铺的要求是400—2500平米。

这种竞争或许从数据也能看一些变化,2018年海底捞同店销售量增速下降到6.2%,同比下降55.7%。当然这也可能是单店营收天花板临近,我们不得而知,因为只有一年的数据下滑,还不能充分说明问题,还得通过接下来一两年的数据变化来下判断。

探店海底捞、呷哺、小肥羊、小龙坎……为你揭秘火锅暴利与亏损的真相

另外,中餐是一个口味区域化严重的行业,火锅也是如此。所以,在我们看来,即使是目前市场占有率第一个大品牌进军下沉市场,也并不代表区域性品牌不能做了。具体到区域市场的竞争环境和增长趋势,我们将在深度测评文章的最后进行总结。

海底捞的核心竞争力在于公司涉足火锅全产业链,严格控制食材的品质和价格风险;通过建立起完善的培训和管理体系,给顾客提供优质服务。这套体系从十多年前火锅行业竞争不激烈,各项成本都还比较低时就建立起来了,可以说它是时代发展的产物。如今海底捞独特的成本结构也成了公司的壁垒,按照现在的市场环境,其他品牌很难复制它的成功。

二、呷哺呷哺会被淘汰吗?

呷哺呷哺是国内第一大休闲小火锅连锁品牌,市值和火锅巨头海底捞1400亿相比整整差10倍,市值140亿。

和海底捞定位中高端用户的社交场景不同,呷哺呷哺定位在一人食的快餐单人火锅,主打性价比。客单价上,呷哺呷哺是海底捞的一半,50元左右,开店数量却是海底捞的近两倍。

探店海底捞、呷哺、小肥羊、小龙坎……为你揭秘火锅暴利与亏损的真相蛋解创业编辑部实地探访了位于北京市海淀区海淀南路亿方大厦二层的呷哺呷哺苏州街店,看看他们的真实经营情况如何?

01.实地探店

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环境:门店在苏州街地铁站B口旁边的二楼,有独立的入口和台阶。店铺有200平,两张大吧台和约十张散桌,一共能坐72人。

服务:店里有20个左右的员工,以阿姨居多,都比较亲切热情服务周到,进店有服务员引领,会主动介绍优惠套餐。点多了会建议删减,说不够可以随时再加。店内没有卫生间,需要去楼下的肯德基上卫生间。

食材:两个人点了一个番茄锅底和菌汤锅底,汤的味道不错都可以直接喝。羊肉和鸭肠味道不错,蔬菜可以选种类拼盘比较新鲜,小料有20种可以自己调制,呷哺自制味增酱有麻酱和鲜辣两种。两人一共消费128元,味道不错性价比很高。

等位:周三中午十二点到店,不用等位直接在吧台入座点餐。当时在店客人14人 ,1点20吃完离开时,店里有21人还在用餐。

02.呷哺呷哺靠什么火起来的?

呷哺呷哺由出身于珠宝世家的台湾人贺光启创立于1998年,当时老北京火锅主要还是以木炭为燃料的铜火锅,顾客大多三五成群在同一锅里用餐,台湾已经开始流行用电磁炉加热的吧台式分餐火锅,方便快捷,能照顾到每个人不同的口味,还卫生。

于是,贺光启将这种模式带到大陆。不久,第一家快餐火锅店——“呷哺呷哺”(闽南话是“涮锅涮锅”的意思),在北京西单正式开张。

但事情并没有像贺光启想象中发展的顺利,一人一锅的新兴火锅并没有受到顾客青睐,再加上台湾口味的底料难以迎合北方人的口味。很长一段时间里,呷哺呷哺一天也卖不出3个锅,几个月下来卖的还不到60锅。

但令所有人没想到的是,一场非典却成了呷哺呷哺翻身的转折点。

2003年,非典来袭,做实体的基本上十店九关,但呷哺呷哺的一人食火锅却受到了追捧,很简单,就是因为分餐制。那段时间,呷哺呷哺创下了日客流量2000位的就餐记录,日翻台高达11次。

对于创业来说,时机有时候是决定性的因素,比如海底捞张勇,如果他在今天的竞争环境下进入火锅市场,也不会做的这么好,呷哺呷哺当年的跳跃式发展也是时机给了呷哺呷哺一人食火锅的最好契机。如果没有那段时间,全民极度紧张卫生情况,或许到今天,呷哺呷哺都无法流行。

成功光有时机还不够,要知道,在十几年前的火锅市场,一人食的小火锅不只有呷哺呷哺一家,很多传统的老北京火锅也有单人锅。但为什么这么多年过去了,只有呷哺呷哺了呢?

那是因为呷哺呷哺还有第二点,定位至关重要,就是“人均不到50元的极致性价比的快餐火锅”,这也奠定了它在火锅市场的行业地位。2014年呷哺呷哺在香港上市,成为餐饮连锁火锅第一股。

03.呷哺呷哺赚钱吗?

根据2018年呷哺呷哺财报计算,2018年呷哺呷哺餐厅总数934家(含48家湊湊),总收入4734.1百万元,单店平均年营业额约500万,相比2017年平均同店销售额提升2.3%,其中北京地区同店销售额提升2.7%。

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从财报来看,呷哺呷哺的单店盈利能力良好,蛋解创业编辑部总结起来有以下几点原因:

第一,呷哺呷哺所有门店均为直营,且管理层和和核心员工都来自麦当劳团队,运营管理、产品研发经验丰富。这让呷哺呷哺拥有了标准化的物流体系、产品体系和极强的门店管理运营能力。比如,高水平的客流测试和高质量的ERP系统,从选址开始到数据精确测算客流量,得出一个合理订货量,这样既降低了库存损耗又保证了食材新鲜。通过高效运营使得呷哺呷哺的净利比海底捞还高0.1%。

第二,成熟的原材料供应链和密集开店策略,让呷哺呷哺拥有高品质、标准化的食材,最关键的是,拥有极大的价格优势。这也是呷哺呷哺能够做到人均客单价50还能够盈利的重要原因之一。

第三,高度标准化和规范化的三级配送体系保证品质,呷哺呷哺设置了全国总仓——区域分仓——运转中心三级网络架构。全国总仓以及华北区域分仓设置在北京,华东区域分仓设置在上海,天津、沈阳、石家庄设置了运转中心。根据当地市场门店数量、布局、食材消耗量以及配送成本综合考量建立配送网络。

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第四,“吧台+卡座”的就餐场景,让呷哺呷哺的一人食火锅拥有2.8次的翻台率。虽然低于海底捞5次的翻台率,但在火锅这个行业已经是位列前茅。

以上4点,也让呷哺呷哺真正做到也是唯一一个做到了火锅行业的快餐品牌。

不过,小编在实地探访的时候,也发现了和财报中不完全一致的情况。当时是周三中午12点,中关村周边写字楼密集,有长远天地、西屋国际、亿方大厦等,白领人群众多,再加上位于地铁口边上,人流量大。按理来说应该是就餐的高峰期,呷哺呷哺排队应该是常规现象。但小编在的时候,店内才20多人,上座率较低。

另外,呷哺呷哺和海底捞下沉二三线市场策略不同,未来的发展策略仍然是深耕一二线城市,这与小火锅的消费场景更适合经济发达区域有关。但目前一线市场火锅的竞争环境非常激烈,产业链供应商也非常成熟,蛋解学院有一位在重庆从事小火锅的品牌,客单价能做到25左右。

在这种情况下,呷哺呷哺未来是否还能长期保持行业前列的地位,我们必须打一个问号。

或许这也是呷哺呷哺急求转型的重要原因。

在转型这件事情上,呷哺呷哺做了三件事情:

1、升级呷哺呷哺,比如VI升级打造高颜值,外观上呷哺的装修越来越像网红快餐店,简约又时尚,内部装修一改原来的流水线风格,加入了更多文化元素,从原有的快餐向轻正餐过渡。如呷哺呷哺上海日月光、武汉升级版旗舰店等门店;

2、尝试延伸消费场景入局外卖,推出食材外送即食火锅业务“呷煮呷烫”,发展新兴外送品类;

3、从2016年开始做了另一个大火锅品牌——湊湊。

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04.借湊湊进军高端火锅,呷哺还没摸清门道

2016年呷哺呷哺推出了对标海底捞正餐火锅品类的中高端火锅品牌“湊湊”。针对白领人群的聚餐场景,开创火锅+茶饮新形式。

蛋解创业编辑部实体探访了位于北京市海淀区新中关购物中心417湊湊火锅·茶憩海淀黄庄店,一起来看看它的经营状况是否如媒体报道一般的差。

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环境:靠近电梯口,店铺约300多平,31张桌子能坐130人。古香古色的新中式装修风格,主色调为黑色,桌之间有简单的小隔断,灯光很暗,座位、过道之间空隙狭小。用的是煤气灶烧火,店里有明显的煤气味,加上空调不是很给力,感觉很压抑闷热。

服务:叫完号排队等待过程中问大概还需要等多久,服务员直接说不知道,态度冷漠。菜单和手机上自助点单系统的不完全一样,在用餐1个多小时过程中有服务员过来两次主动加汤底,一次在我们快吃完的时候端着豆腐和鸭血(辣锅里鸭血和豆腐可以无限续)。送了两份沙冰,说是送,但结账完发现是收费的每份1元。结账单上有2份梅子茶冻收费2元,但是并没有上。还有个优惠自助服务费16元,问了说是小料自助费用。

食材:我们两个人去,点的是番茄牛膝骨+台式麻辣鸳鸯锅,番茄锅里有一大块牛膝骨,带有牛筋,汤的味道还行。一共点了6个菜,菜品比较新鲜,味道一般,小料有二十多种。

等位:周二晚7点到店,有十几个人在排队等位,我们叫的是2人桌,前面有2桌,在外面的凳子上等了1个小时,8点多开始入座。因为没有2人桌,所以坐的是4人桌,9点多吃完的。当时离开时店里约有50人还在用餐。

总的来说,湊湊虽然是呷哺的高端店,从价格到产品上都对标海底捞,甚至也在对对标海底捞的特色“服务”层面,但通过实际体验下来,感觉菜品、服务、味道都普通,至少不太符合小编安徽人的口味,但价格却比海底捞客单价贵一些,湊湊客单价130左右,两个人消费了256元。

当然,也有亮点,比如湊湊茶饮一经推出便备受好评,线上月售5823单,单价22元左右,口感属于一点点(平均定价在13—18元)、贡茶的档次,味道不错。2018年,呷哺在北京环宇荟和上海开设了两家茶饮店——茶米茶,都是直营店。

那为什么主打高端的湊湊消费体验却不好?我们来拆解拆解。

目前,火锅市场主要以川渝火锅、北派火锅、粤系火锅为主。川渝火锅是中国最主流的火锅派系,市场占比近64%,基数庞大且市场潜力最大,单店平均浏览量远超其他品类,并且保持持续增长。而湊湊主打的是台式麻辣火锅,消费者的认知度并没有想象中的高。

大火锅天然带有社交属性,营造氛围至关重要,与呷哺呷哺原有一人食小火锅的快餐式文化基因截然相反。从财报数据来看,湊湊的表现也很差。截至2018年12月31日,湊湊餐厅48家,营收增长374.9%,占集团年收入12.0%,经营利润6480万元,刚刚实现扭亏为盈。另外,湊湊主打强社交属性,顾客平均用餐时间更长,通过探店观察大致测算,湊湊的翻台率最多为2次。

呷哺呷哺成立于火锅行业刚好开始流行的90年代,主打吧台式单人小火锅让它在非典时期神奇逆袭,之后靠着50元左右的高性价比成功上市雄霸快餐火锅市场。

据财报计算呷哺呷哺单店是盈利的,但在探店过程中发现客流量并没有那么高,消费者对呷哺呷哺的选择意愿较低,所以呷哺呷哺也在积极转型,VI升级打造高颜值,拓展更多消费场景入局外卖。为了提升客单价和翻台率,又推出对标海底捞的中高端新品牌“湊湊”,开创火锅+茶饮新形式。

但湊湊在菜品、服务都被海底捞吊打,探店体验并不好,通过测算湊湊的翻台率并不高,每天最多为2次,远低于海底捞的每天5次。

三、没落的小肥羊和跌下神坛的网红小龙坎

现在,我们谈火锅必谈海底捞,那有谁还记得在海底捞之前还有一个火锅品牌曾经风靡全国也曾经出海美国,这就是曾经的中华火锅第一股、本土餐饮老大小肥羊。

此次,我们也实地探访了位于北京市朝阳区新奥购物中心1层出口处的小肥羊北京鸟巢店,这家店真的是肉眼所见的破败,小编绝不会去吃第二次。

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01.实地探店

环境:店有280平米,能坐下100人,主色调为原木色,隔断绿色小草坪点缀,整体感觉明亮整洁,座位多为卡座。玻璃桌面里内嵌了电磁炉可以在桌面调节火候,比较方便。

服务:进门没有迎宾员,点菜的时候有的菜没有了也没有提前告知,全程没有服务员过来主动加汤,上菜速度一般。总体感觉服务态度冷漠,店里有15个员工。

食材:点了一个番茄锅底,锅很小味道一般。娃娃菜很不新鲜,山药上面居然有小飞虫,牛百叶和鱼豆腐都也不好吃。店里的牛羊肉都是由内蒙古供应的,就是橙汁的分量很大,满满一大杯,虽然第二杯半价,但味道不好,最后都没喝完。

卫生:店里卫生情况不好,用餐过程中有一只很大的苍蝇飞来飞去,食材不新鲜味道不好,服务也冷漠,但价格却不低,人均110元。两个人去的就点了一个小锅底,一盘牛百叶和三盘蔬菜两杯果汁就花了150元。

等位:周三晚上8点半到店,店里人很少,只有5桌共10人在用餐。据店员处了解,该店目前还没有上外卖平台,平时周一到周四店里一天差不多有100人来消费,周五到周日人会多,差不多有200人。

那么这家店赚不赚钱呢?

一般火锅行业房租占比20%以下,人工占比18%,原材料占比35%,损耗5%。毛利约为65%,净利约为10%左右,行业平均翻台率为2次。

按照店员介绍周一到周五的客流量来测算,平均每天128人到店消费,按客单价110元/人算,因为该店目前还没有开通外卖,所以线上部分不考虑,每月销售额约42万。

该店位于鸟巢附近的商场店每月房租约14w左右,人工约9w左右,原材料约15w左右,损耗约2w,每月成本约为40w。再加上各种税费和节假日做活动发放优惠券,该店属于微亏状态。

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02.什么导致曾经火锅老大小肥羊亏损?

小肥羊诞生于1999年8月,刚好此时也是火锅行业开始流行的时候,创世人张钢从内蒙古包头起家,主打“不蘸料火锅”,开业4天就出现排队的情况,10月包头第二、三家分店陆续开张且生意火爆。

依靠创始人过去做服装、手机积累的朋友人脉,小肥羊很快走出包头,开放加盟和跨省区开店。2002年,门店突破600家,营收25亿,妥妥的成为中国本土餐饮老大;2004年,巅峰时期小肥羊全国门店有721家,营收43.3亿元,全国餐饮百强第二。

为什么小肥羊发展的这么快?一两年开店好几百家,而海底捞十几年才开400多家?

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这在于两者采用截然不同的扩张模式,其中小肥羊采用的是加盟连锁,而海底捞是直营连锁。

可以说,加盟扩张的模式,让小肥羊以及小肥羊的创始团队狠狠的赚了第一桶金。虽然,亲戚朋友还有那些有价值的人脉变成各大总代之后,只关心眼前的利益,山寨店、管理混乱等问题频发,但是这些都被高速发展的市场环境所掩盖。

但是,创始人张钢不满足于只是赚钱,他希望小肥羊成为中式餐饮的一段佳话,于是选择了上市这条路。

我们都知道,对于餐饮企业特别是加盟连锁的餐饮企业,挡在上市路上的最大拦路虎就是财务信息不规范和不透明,特别是那个统一结算系统提供商还不完备的年代。

于是,为了解决餐饮企业上市过程中财务信息不规范、不透明的难题,当时的管理团队决定,一方面通过协议终止、回购、关停等方式,减少经营不善的加盟店,增加业绩更好的直营店,最终把721家店缩减成326家,其中直营店 105 家,加盟店 221 家。

2004到2007年间,小肥羊调整加盟政策为“以直营为主,规范加盟”,用“关、延、收、合”四字诀整顿加盟市场。截至2007年5月,小肥羊的连锁店数量已由最高峰的721家减至326家(直营店105家、加盟店221家)。

另一方面,小肥羊也开始建立信息化系统,通过安装财务信息系统、OA 办公系统、供应链系统加强总部对于门店的管控。

2007年在门店数减半的情况下,小肥羊营收依然实现9.49 亿元。2008年6月12日,小肥羊登录港交所主板,成为第一家在港上市国内餐饮企业,被称为“中华火锅第一股”,一时风光无限。

上市后的小肥羊希望做的更加标准化,于是选择了和全球知名餐饮企业百胜集团合作。2009年百胜斥资4.93亿港元入股小肥羊,占20%股份;随后不断增持,直至2011年宣布以近46亿港元现金私有化小肥羊。一年后,百胜以现金收购小肥羊全部股权,随后小肥羊创始团队纷纷套现,被踢出局。

自此,小肥羊开始走向没落。

火锅不同于肯德基这样的西式快餐,绝对的标准化必然带来效率的提升。相反,火锅是一个在某种程度上带有社交属性的餐饮消费场景,缺乏创始团队企业文化根基和“不蘸料涮羊肉”的品牌标识,就像一个火爆的中餐厅换了厨师一样,失去了灵魂。

另外,据蛋解创业编辑部了解,小肥羊的供应链系统中,只有肉类和底料是总部集中配送,蔬菜和部分小调料这样的原材料加盟店可以自行采买。这个炸鸡汉堡之类的快餐很像,这些店里面的生菜也是自行采购。但是不同的是,炸鸡汉堡只有生菜这一样蔬菜,但火锅店不是。过多自采的原材料,必然带来品质的下降。

再加上,火锅市场竞争逐渐激烈,各区域市场有了自己的品牌,全国有了海底捞、呷哺呷哺这样的竞争对手,后面还有小龙坎、澳门豆捞等新进品牌,口味、服务、营销不断创新,小肥羊逐渐被消费者和市场遗忘,彻底失去了行业领军的地位。截至 2018 年 10 月小肥羊全国门店数为 233 家。

关于采用加盟模式带来的管理混乱和品质无法平衡,去年红遍大家南北的网红火锅品牌小龙坎也是经典案例。

03.网红火锅小龙坎的快速衰败

蛋解创业编辑部实地探访了北京市海淀区清华科技园科技大厦C座小龙坎清华园店,来看看它的状况又如何呢?

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环境:店有140平米,有张22桌,能坐下85人左右,装修风格古香古色,大红的灯笼、手绘的门神、青砖墙木桌椅。桌子与桌子之间的距离挺大的,有有两个明档厨房窗口,可工配菜4制作全过程,这是探过火锅店里唯一一家有开放明厨的火锅店。

服务:服务员态度热情,进门有领位,落座有水有菜单,主动加汤底。服务员基本是20岁左右小哥哥小姐姐,颜值挺高,挺好说话的,都统一穿红色员工服。当时在店员工10人。

食材:点了一个麻辣清汤鸳鸯锅底,上菜很快,菜品新鲜程度和口味一般,不好不坏没什么特别的。

等位:周三晚上6点半到店,店里只有5桌在用餐,不用等位直接入座点餐。7点10桌,7点半16桌。据店员介绍,之前还需要排队,现在基本上不会有。门2没有供等待者休息的凳子。 以前这家店是24小时营业,现在已经改到早10点到凌晨3点。

盈利:蛋解创业编辑部也大概测算了该店的盈利状况,按照在店一个半小时看到进店人数12人来推算,每天平均有约90人进店,按客单价130元/人算,每月销售约为35w。该店每月房租约4w左右,人工7w左右,原材料12w左右,损耗1.5w左右,每月成本约为25w,再加上各种税费和节假日做活动发放优惠券,该店处于微盈利或盈亏平衡 。

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在我们具体分析小龙坎在短短三四年迅速蹿红又迅速衰败的具体原因之前,我们先重温一下小龙坎当年有多火爆。

小龙坎2014年诞生于成都,凭借“很多人这辈子都跨不过去的一道坎,叫小龙坎“这句话引得众多吃货排队打卡。在短短4年迅速将门店开到了全国300多个城市,合作门店823家,营业门店突破710家,被称为“成都火锅黑马”。

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小龙坎之所以能迅速在全国出名,有两个原因不能忽视。一是开放加盟;二是广告营销做的好。官方信息显示,2016年小龙坎开放加盟,2017年走向海外,2019年预计完成1000家店的开设。

小龙坎的营销做的有多好呢?我们来看看。

“人生没有过不去的坎,只有小龙坎”、“减肥路上的坎,道道都是小龙坎”,直击吃货内心的文案,还在全国门店搞“霸王餐”活动,加上各大社交媒体的宣传,成立至今,已经有无数明星大腕来这里排队打卡。就算是明星,也没后门走,都要老实排队拿号。

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“排队难,难于上青天”“外地人到成都必打卡火锅店”“朋友圈炫耀神器”… 小龙坎火锅创造的排队神话,一点都不亚于茶饮届的喜茶。其中,微博著名大V“小野妹子学吐槽”的两次小龙坎经历也是不忍直视。

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就像我们前面说的,加盟最大的问题在于品质管控。

2018年5月28日下午,梨视频一条直击小龙坎老火锅后厨“回收口水油,餐具拖把一起洗”的视频,就把这家网红火锅店的食品安全问题公之于众。

视频显示,在小龙坎吉林长春欧亚店,一名员工将客人吃剩的锅拿回后厨后,直接将锅底油沥在一个大桶子里,称“重新炼一下”就可以再次上桌,甚至回收菜品重新上桌;在哈尔滨会展店、江西南昌店还存在“餐具没时间消毒、与拖把共用一个盆”等一系列食品安全隐患问题。

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根本原因来源于小龙坎过快的扩张速度和松散的加盟模式,在疯狂扩张过程中,对加盟店的管理不严,甚至,总部从来也没想过要管这个。

食品安全问题后,小龙坎通过明厨亮灶系统改造让顾客在用餐时能参观后厨,也可以通过透明玻璃及实时视频,随时看到食材的处理状态;打造4D现场管理体系,通过视频监控后厨动态,实时传输到总部;供应链升级,所有食材必须检测达标等措施,来减少食品安全隐患。

即使如此,通过探店时发现,小龙坎从以前的需要排长队到现在的很少排队,营业时间也缩短了,除了食品安全问题,还有山寨店的原因。

跟所有网红品牌一样,小龙坎爆火之后,市场上出现了多家山寨店。如,长沙的德思勤小龙坎火锅、家树木岭店、万家丽店、麓山店等多家山寨门店,还有因出现食品安全被爆出的成都新风路小龙坎火锅。

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小龙坎在成都、重庆地区采用直营,其它地区通过代理加盟

就像文章一开头写到的,一方面火锅的产业链短而清晰成熟,上游食材畜牧业、中游火锅调味料、底料提供商和下游火锅餐饮;另一方面,火锅容易标准化且自由度高,普通中餐对于火候和调料的拿捏没有明确的说明,需要厨师自行控制,因此很难标准化,而火锅消费者自行选购食材、配置蘸料并且自己涮煮食物。

这意味着火锅门店天然具有连锁基因,所以我们看到了海底捞、呷哺呷哺,但同时,也意味着进入门槛低,核心壁垒需要长期打造并且需要时机。

而通过探店,蛋解创业编辑部并没有看到小龙坎的核心竞争力,于是,很多快招公司看上小龙坎的火爆,复制出一个一模一样的店,然后在全国招商,做各种虚假承诺。但这些山寨的小龙坎店没有商标、运营管理督导团队,更没有后端服务支持系统,供应链更无从谈起,所以造成大量后厨设置不规范、食品安全和客诉问题。各种小龙坎山寨门侵蚀市场成行业混乱,更给小龙坎品牌带来不可逆的负面影响。

在连锁加盟火锅品牌中,蛋解创业编辑部还测评了北派火锅的典型代表——东来顺,测评的店面是位于北京市海淀区海置创投大厦的东来顺中关村店。

04.国营东来顺

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环境:店铺有900平,在中关村创业大街对面,附近以写字楼为主。 两层楼60多桌,桌与桌空间很合适,不会挤。装修偏庄重,充满传统文化元素,太师椅、匾额随处可见。

服务:员工约40个,服务员很少主动服务,只有当叫到时才会过来,他们走动也不频繁,闲的时候站在一边看着,经常会出现想叫服务员时,服务员在很远的位置。大多数餐饮店的服务都是如此。

食材:除了锅底和蘸料,有158个SKU,包括涮、炒、烤、爆,还新增了10多款粤菜海鲜和20款粤菜涮。客单价80元左右。这家店有4—5餐团购188元,很多人都表示价格实惠。但在北京人看来,东来顺好吃的店都是那几家直营老店,加盟店良莠不齐,年轻人一般不太会选择东来顺,更多会选择年轻一些品牌,老一辈比较中意东来顺。

等位:周三中午12点去的,不用等位,当时约有20桌在用餐。

东来顺主要消费群体在35—45岁,偏中老年,对85、90后的吸引力不大。这家店的客流量并不多,两层楼,中午上面一层是企业快餐,下面一层才是火锅涮肉,从11点到2点大概只有20桌左右。平常不用排队,周末人多也就排一两桌。东来顺背后是首都旅游公司,也获得节假日流量,外地游客慕名而来体验老北京特色。中关村店到五一时,晚上排队能到9点钟。

蛋解创业编辑部也大概测算了下该店的盈利状况,按照在店一个半小时看到有80人在店用餐来推算,每天平均有约300人进店,按客单价90元/人算,每月销售约为81w。该店每月房租约30w,人工20w,原材料28w,损耗4w,每月成本约为82w,该店处于亏损状态。但是,不排除该品牌由于国营背景,能够拿到远低于市场行情的房租优惠政策。

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东来顺是一家老字号,成立于1903年,是北京的一块招牌。从最初的一个粥摊发展成为京城知名清真饭庄。1955年实现公私合营,2003年在政府支持下成立集团。东来顺以清汤锅底为特色的铜锅涮肉已成为北派火锅的典型代表。其涮羊肉技艺在2008年被认定为国家级非物质文化遗产,2014年东来顺集团被授予了“中华老字号清真第一涮”的称号。

目前在全国有150多家连锁店其中26家直营门店,近130家特许加盟店,主要集中在北方。 东来顺前六十年都坚持着以直营为主,改革开放以后,东来顺成为连锁加盟授权模式最早的实践者之一。

东来顺属于首旅旗下控制公司,属于国企,作为北京旅游的一块招牌且有旅游资源,它是否能在竞争激烈的火锅行业凭本事活着,不在我们的测评范围之内。

05.火锅店做加盟连锁,到底赚了谁又赔了谁?

蛋解创业编辑部之前反复强调的,相对于中式餐厅其他的菜系,火锅对中央厨房和厨师依赖小,菜单和口味容易标准化,就这一点来讲,火锅似乎天然适合采用加盟连锁模式,至少比什么湘菜川菜鲁菜这些换个厨子味道就不一样的餐厅要容易的多。

但是,除了产品、服务流程、VI识别标准化以外,餐饮行业还有两个最重要的标准化体系,一个是供应链的标准化体系保证菜品的品质;第二个是监督管理标准化保证食品卫生安全。

另外,无论哪个标准化要实现贯彻到底,都是在保证加盟商盈利的前提下才能做到,否则,加盟商一天不赚钱都有可能以次充好。

而要做到供应链的标准化,在餐饮行业就需要自建上游供应链,海底捞的策略就是全产业链,这需要长期的正向现金流以及良好的资本运作能力,否则光靠单店盈利很难做到高资金周转率和高资金杠杆。

探店海底捞、呷哺、小肥羊、小龙坎……为你揭秘火锅暴利与亏损的真相

小肥羊借助好时机、“不蘸料火锅”的差异化定位和强大人脉资源疯狂扩张成功上市后拥抱百胜,但随着创始团队被踢出局,小肥羊缺失企业基因和文化加上百胜对其改造过于标准化、后来众多新的竞争品牌出现,小肥羊彻底错失最佳时期导致被市场抛弃;小龙坎大力营销一味追求规模,品质管控不严格,再加上山寨店众多,食品安全问题频发,最终变成从排长队到现在的无人排队。

想要加盟一个火锅品牌的创业者要注意,火锅虽然相比于其他餐饮毛利更高,但是目前的竞争已经是存量市场的竞争,并不能做到开一家火一家赚一家;而规范的加盟品牌必须拥有自己的商标保护体系,更要有强大的产业链资源和后端服务体系,这意味着每一家店在什么地方开,开多大能赚多少钱,总部都已经计算的特别清楚,很难爆发。

另外,还是要谨慎分辨品牌资质,防止加盟类似于山寨小龙坎这样的品牌,成为炮灰。一个行业,如果处于增量市场,怎么做都能赚到钱,一旦进入存量市场,就必须精细化运营。而对于餐饮,好吃安全是第一位的。

四、特色火锅怎么做还能赚钱?

就像蛋解创业编辑部在前文提到的,火锅行业极度分散,市场排名前五品牌占有率只有5.5%左右,而剩下的94.5%的市场,就都分散在一些区域性品牌、特色火锅品牌和独立运营的小品牌。

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每年,市场上都有几万家火锅店兴起,又有几万家火锅店消失。数据显示,2017年火锅店数量从36万家下降到29万家。

这就是目前的竞争惨状。

那么,蛋解创业也实地测评和采访了几位小众火锅品牌,和大家一起探讨,现在做火锅的真实盈利情况,以及真实的竞争环境。

01.一线城市鲜牛记如何在潮汕牛肉火锅关店潮中活下来

此次,我们测评的是位于北京的鲜牛记潮汕牛肉火锅亚运村店。

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鲜牛记最早于2016年5月在北京开店,开业20天后以3000万估值天使轮融资,此后迅速开店做大规模。目前主要开在北京、江苏南京等地,在北京有9家,全国有26家店。26家店自营占一半。亚运村店于2016年9月开业,是盈利能力比较强的店。

选址与店面:这家店开在社区里,旁边有配套商业中心(飘亮购物中心),周围一公里以内只有一家牛肉火锅,整体火锅店数量不下50家。店面600多平米,餐位数约170个,员工30人左右。CEO于浩介绍,当初开店时,附近同类型火锅店不下7家。鲜牛记有两种类型店,I类店以北京地区为主,开在街边;II类店以江苏为主,开在商场里,面积在300—400平米。

菜品与客单价:客单价在130—140元之间,SKU有200个左右,长期在店的有120—150个SKU。每半年左右会更换一次涮菜、凉菜。翻台率好的时候2.5—3次,差一点在1.5—2次。鲜牛记有6种不同的锅底,味道上满足更多消费者的需求。主要针对年龄段在25—35岁。

这家店月营收好的时候周末5—6万/天,工作日3万/天。我们按一个月21个工作日,9个周末来算,月营收在113万左右。

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那么这家店的投入是多少呢?像这种600平米的店,前期投入不算房租,大概在150万左右,1年左右就能收回成本。当然,除了这家店,鲜牛记同样也有盈利不那么好的店。

虽然品牌整体还是良性发展,但是鲜牛记也面临着残酷的竞争环境,而在这个过程中,我们看到的是更多的品牌倒闭和消失。

潮汕牛肉火锅一度是一个非常火爆的火锅子品类,2016年火爆程度达到高峰,据调查,当年全国有1万多家店,光上海和北京就有上千家。但是过了2017年的洗礼后,高达80%的店都倒闭了,而现在在大众点评上搜索到,上海只有433家,北京230家。

蛋解创业编辑部总结起来,有三个原因:

1、市场太小,牛肉火锅本就属于小众市场,一下涌入过多玩家,造成供过于求的局面。

2、牛肉供应产能不足。潮汕牛肉火锅最好的牛肉是选择产地云贵川的黄牛,2岁以上肉质最佳,最短也要8—10个月。短时间爆发出大规模的门店,黄牛数量跟不上。有的店甚至就近采购牛肉。

3、对供应链要求很高。牛肉火锅吃的是鲜,要求当天宰杀,不冷冻,6小时内送到餐桌上,配送是一个问题。在潮汕,很多牛肉火锅店直接开在屠宰场附近。牛肉火锅对肉的部位也有要求,一只牛只有37%的肉适合涮火锅,余下的部分如何处理是个难题。这些都很考验对供应链的把控能力。而且很多新增门店多是单店,单店采购,对供应链的议价能力很弱。

那鲜牛记能活下来,也在于他们在供应链端下了功夫。首先,它与多个品牌组成北京潮汕牛肉火锅协会,集中采购牛肉。其次,2017年,鲜牛记也开始布局上游产业链,与大田兴合作在贵州建立牧场,产能在上千头。另外,鲜牛记旗下还有多家中餐馆,用不完的肉进入中餐馆系统,做成别的菜,减少食材浪费。

再加上踩到了2016年这波红利,鲜牛记坚持了下来。

02.二线城市蓉客牛杂火锅为什么越赚越少?

如今,一线城市个人开火锅店很难突围,下沉到二三线城市机会似乎更大,并且二线城市消费能力并不低。比如,海底捞在二三线城市的客单价能做到92—95元,一线城市是106元。二线城市的翻台率5.3次,甚至高于一线城市的5.1次。

成本方面,二三线城市用工成本、房租成本都更低,门店承租能力更强。

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当然近两年来,二三线城市的竞争也在加剧,海底捞2018年新开176家店,其中135家都开在二三线城市,2019年主要布局也在二三线城市,大连蓉客牛杂火锅创始人马志良就明显感受竞争压力。

我们首先看看蓉客牛杂火锅的具体情况。

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火锅有极强的包容性,什么菜品都可以拿来涮,因此发展特色火锅很容易。在重庆,规模比较大的特色火锅有鱼火锅、毛肚火锅、老鸭汤火锅、美蛙鱼头火锅等,蓉客牛杂火锅也属于特色火锅的一种。

选址与店面:社区底商。300—400平米的店为主,能容纳20个餐台,80—90个座位。如今翻台率2次多一点,员工数18—20人。

菜品与客单价:客单价在80—90元,在大连当地属于中等稍微偏上水平。全部是堂食,没有外卖业务。店内100多SKU,每半年换一次菜品,换10%左右。食材供应上,其中一家店做中央厨房,为其他店配送。

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蓉客是从2012年开始开店,起初最好成绩能做到月营收60—70万,单店净利润率能做到25%;100平米的店,12桌,40—50个座位,最好时月营收能做到50多万,翻台率6—7次。那段时间,一家店大概半年就能回本。

但是现在,300多平米的店,只有35—40万左右,翻台率只有2—3次,净利润率只能做到10%左右。

原因来自两方面:一是竞争加剧,大连市场是从2017年底开始涌入大量火锅店。2012年开业时,周围五六百米只有蓉客一家店,现在有8家;二是人工成本增加,2012年时服务员工资只要1500—2000元,而现在工资翻倍,但是菜品价格上涨不到10%。

马志良的另外一个品牌蓉焰美蛙鱼头火锅,它的数据则更能反映市场竞争的变化。

2018年,马志良在大连市中心港湾开了一家300平米左右的店,前期投入200多万(包括一年40多万的房租),前期1年半亏损,从今年2月开始盈利。盈利平衡点在25万左右。另一家蓉焰开在凌水,离大连市中心比较远,2016年开业,投入了160多万,面积400平米出头,1年半左右回本。这两家店月营收30万左右,最好的时候能做到35万。比前几年的60—70万差了整整一倍。

如今,马志良也在加强对供应链和管理上的投入,因为这样才能建立起优势,在激烈竞争中存活下去。

开火锅店的人很多,有的赚有的赔。我们看到还活着的店,都各有优势,有的有供应链优势;有的则进入市场早占先机,六七年前开在二线城市,靠着升级店面装修、服务、菜品就很容易做起来。随着市场竞争加剧,大品牌对二三城市的加速布局,二三线城市的竞争环境也变得激烈起来。当然,饮食都有地域差异,不同城市竞争状态不同。

随着人们对健康的意识逐渐提高,四川、重庆等地政府从2017年底加强对火锅用油重复使用的整治,以前的“苍蝇馆”全靠口味站稳脚根的优势正在丧失。在食品安全问题高发,原材料成本不断增高的今天,品牌必须深耕供应链,做出优势才能立足长远。在这方面,几家大品牌更有优势。整个市场环境,客流量都在向大品牌靠拢,小品牌或单店的生存空间缩小。

五、总结:小白开火锅店注意事项

整体来看,目前火锅行业呈现以下几大特点:

第一,就像我们一直强调的,火锅的历史很长,不同地区,不同国家都是相应的吃法,地域性极强,这也给小众品牌和特色单店品牌以生存空间。而最出名的,也是市场占有率最高的当属川式火锅。川式火锅以其麻辣口味,易上瘾的特点赢得全国人民的喜爱。在中国4万亿餐饮市场里,火锅是第一大类,占13.7%。而川式火锅又在火锅市场里属于第一大类,占到64%。

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第二,火锅行业市场集中度极低,这也给连锁化带来效益提升的海底捞、呷哺呷哺更多市场下沉的机会。

第三,火锅行业易标准化,具备做连锁的基因,相对于其他餐饮行业,创收能力较强,也容易上手,给小白创业者机会。

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第四,火锅虽然仍处于上升的阶梯当中,但已经从过去的增量市场转变为存量市场竞争。整体来看,一线城市的竞争非常激烈,四川和重庆更是白热化的竞争环境,其他二三线城市机会稍大。

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第五,卫生、品牌、服务的溢价能力越来越强,强者恒强。相比较之下,网红火锅品牌将逐渐没落,需要开始稳扎稳打沉淀品牌、服务及产业链能力。

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就单人开店来看,火锅店比蛋解创业之前测评的茶饮、咖啡、宠物行业的盈利能力似乎更好一些。优秀火锅店1—3个月就能达到单月盈平衡,6—12个月收回投资成本。由于供给端易复制,底料、蘸料、菜品都可以快速供应,不需要多少技术含量,所以门槛很低、也易于快速拓店。

但硬币还有另一面,就是行业竞争环境非常激烈,赚不到自己想象中的钱也是正常情况。整体判断,蛋解创业编辑部认为火锅行业目前处于“谨慎进入”的阶段。

其次,餐饮是一个非常辛苦的行业,几乎24小时连轴转,管理难度很大,不是有钱是土豪就一定能赚钱的,成本控制、品质控制、服务流程控制都是致命的。

所以,即使是第一次创业,也最好有餐饮行业的从业经验,如果想从零做起,想要选择加盟的模式,需要注意的事项还是之前蛋解创业编辑部一直提醒的,要看品牌提供哪些服务,如果没有督导,没有供应链支持,管理很少,那就要注意了,很可能是做起一个网红品牌,靠收加盟费赚一波钱,收割完就走。

千万不要盲目追求网红品牌,现在年轻人喜欢追逐新产品,但粘性不高。你看到的天天排队,可能只能存在一段时间,短的半年,长期两三年,消费者又去追逐新的品类。这些网红品牌的生命周期大多比较短。

最后,还是那句话,创业有风险,成功是小概率事件,如果一定要创业,前期一定要做好足够的心理准备。

创投日报 | 「作业盒子」完成 D 轮 1.5 亿美元融资

macs阅读(22)

5月30日创投日报请查收。创投日报收录了今天「36氪创投频道」报道的融资新闻,以及我们正在关注的各个领域早期创业项目,enjoy~

完成 D 轮 1.5 亿美元融资,阿里巴巴领投

瞄准企业直播市场,「目睹」获用友集团 1.1 亿元 B 轮融资

提供安防物联网安全解决方案,「智普信」完成过亿元Pre-A轮融资

聚焦肿瘤治疗,研发大分子药物,「康宁杰瑞」完成约6000万美元B轮融资

「智领云」获线性资本千万级人民币 Pre A 轮融资,为企业搭建标准数据中台

早期项目报道

高铁站打车难或许有了解决办法,「国铁吉讯」推出极速打车服务

让技术“产品化”,「DataVisor」推出反欺诈领域技术集成平台 dCube

用户权益运营 SaaS 平台「走走赚」,社交+小程序让商家和用户都赚钱

利用单脉搏波算法技术实时监测血压,「脉感科技」要让院外监护更有效

「植治」:从贩卖“成品花束”开始,寻找线下精品花店连锁的可能性

用中腰部KOL玩转流量变现,「九辨美妆」今年要帮10个品牌达成过亿销量

36氪新风向 

 “透皮贴剂”替代“吃药”成全球新焦点,百亿蓝海争夺战即将开启

36氪Pro·WISE沙龙

5G时代计算无处不在,MEC不可缺少

融资合伙人入围项目 

用自适应内容改造中长尾教培机构供应链,「评测学」预计今年流水破 8 千万

百万 DAU、92%留存率,从老师工具切入的「园钉」能做成教育版的“今日头条”吗?

从高中生涯规划切入,「小立教育」要做 K12 领域的「宝宝树」

拿到“阿里云教育一体机”十八省独家运营权,新三板高校信息化服务商「智华信」要切入产教融合赛道

数学思维启蒙+智能练习,教育玩具「优学猫」怎么做到 50% 的交叉复购?

以C端为核心做教育SaaS产品?「闪宝科技」将打通亲子全域数据

「融资合伙人」计划

 教育赛道项目合辑

早期项目提及

项目名称:唯嘉儿科                        医疗健康                    顿雨婷

一句话介绍:专家型儿科诊所

唯嘉儿科成立于2016年,主要为0-18岁儿童及青少年提供全科医疗服务。据了解,依托著闻医生集团,唯嘉儿科已聚集了超过300位儿科医生,并成立了泌尿、康复、儿保3个专业学组。

目前,唯嘉儿科在长沙设立了一个医疗中心(约2000平米),涵盖内科全科、外科全科、呼吸内科、消化内科、新生儿科、中医科、耳鼻喉科、医学影像科等8个科室。;一个健康中心(约4000平米),开设儿保科、康复科、针灸推拿科、神经内科、眼科、口腔科、皮肤科等7个科室;以及一个线上咨询问诊平台(小程序),线上覆盖100多名医生。

与此同时,团队也在开展儿科学术建设,譬如组织每年一度的世界儿童健康橘洲论坛、编写基层儿科医生教材《基层儿科医生必读》等。

团队方面,创始人陈鹏是一位曾从事小儿急救17年的PICU医生。

项目名称:瀚邦医疗                       医疗健康                       顿雨婷  

一句话介绍:生物制药企业

瀚邦医疗成立于2000年,公司自主研发了猪源纤维蛋白粘合剂——安可晶,它是通过高科技生物技术手段,从猪血液中提取和制造的医用生物制品,属生物制品5类新药,目前其市场毛利达80%以上。

据悉,安可晶可模拟人体自身生理性止血过程,具有止血迅速、安全可靠的特点,对人体脏器不产生物理学损伤,能够明显缩短创面愈合时间、防止术后粘连、渗漏,并减少手术中的出血量等,可广泛应用于神经外科、普外科、妇科、骨科、泌尿外科等外科手术和腔镜及内窥镜治疗手术。

目前,安可晶已被列入《神经外科围手术期出血防治专家共识(2018)》等多个专家共识。因进入的审批门槛高,在猪源纤维蛋白粘合剂领域,目前市面上仅有3家持证企业,瀚邦医疗为其中一家(另外两家为普济医药、倍绣生物)。

它曾获得君联资本、分享投资等机构的投资。

项目名称:比宝·严选                             物流                      李汝晴

一句话介绍:幼儿园供应链严选平台

“比宝·严选”今日宣布完成了由北塔资本领投,蓝象资本跟投的Pre-A轮数百万元融资,本轮融资将主要用于产品的进一步打磨及市场拓展。

比宝·严选是一家为幼儿园供应链产品提供集采、集配服务的线上平台。比宝·严选利用互联网技术,搭建了智能、高效、标准化的服务体系,可以实现一键配餐、一键集采、物流仓储、生产加工、索证索票、食安监管等功能。

目前,比宝·严选“线上一键配餐”已经开通了1200家幼儿园的服务;“儿童餐热餐直供“超过100家幼儿园客户;“供应链集采集配”业务试运营2个月,已经服务了12家幼儿园客户。

 

4月中国官方制造业PMI跌至50.1%,经济回暖尚需时日

macs阅读(30)

4月中国官方制造业PMI跌至50.1%,经济回暖尚需时日

本文来自界面新闻,作者:辛圆,头图来源:东方IC

国家统计局4月30日公布的数据显示,4月中国制造业采购经理人指数(PMI)录得50.1%,比上月回落0.4个百分点。分析师表示,虽然制造业PMI连续两个月站在荣枯线以上,但回落表明中国经济回暖基础还不牢靠。

数据发布前,接受界面新闻采访的7家机构预估中值显示,4月制造业PMI为50.3%。制造业PMI是一个综合指数,按照国际上通用的做法,由五个主要扩散指数加权而成。通常PMI指数在50以上,反映经济总体扩张;低于50,反映经济衰退。

“中国整体需求偏弱状况仍未改变,积极政策有待进一步释放效力,随着积极因素逐渐显现,未来经济运行有望逐渐走稳。高层推出的大规模减税降费政策有助于制造业减负,提振市场信心。”交通银行高级宏观分析师刘学智在一份研究报告中称。

在财政宽松和信贷扩张等积极因素的作用下,一季度中国国内生产总值(GDP)同比增长6.4%,超过外界预期。此外,3月规模以上工业增加值、投资、工业利润等均好于预期。

不过,分析师认为,短期经济改善更多是受春节错位和低基数因素推动,目前经济仍在探底过程中,下行趋势尚未结束。

国务院总理李克强上周在会见国际货币基金组织(IMF)总裁拉加德时表示,尽管一季度中国经济开局良好,但在当前错综复杂的形势下,经济仍面临下行压力。他指出,中国将继续通过深化改革、扩大开放、简政放权和大规模减税降费来激发上亿市场主体活力,顶住下行压力,中国既要增强信心,也不低估困难,通过推动一系列改革举措并使之扎实推进、落到实处,保证经济运行在合理区间。

交通银行金融研究中心监测的高频数据显示,南华工业品指数4月中旬上涨到接近2290点,但下旬下降到2250点左右,工业需求状况表现出先强后弱现象。六大发电集团日均耗煤量有所减少,4月平均耗煤64万吨/日,同比走势由涨转跌。全国综合煤炭价格指数下降到161点,这与天气转暖供暖耗煤减少有关,同时表明工业生产可能有所放缓。

对于4月制造业PMI的回落,兴业研究分析认为,可能和增值税率调整有一定关系。他们指出,3月部分企业加快采购原材料,使得原材料库存出现超季节性的上升。在增值税率调整落地后,原材料库存可能出现一定程度的回落,带动4月PMI下降。

根据2019年《政府工作报告》的安排,4月1日起,制造业等行业增值税税率从16%降为13%,交通运输业、邮政业、建筑业、房地产业、基础电信服务和农产品等行业增值税税率从10%降为9%。

刘学智预计,二季度中国制造业PMI有望保持在荣枯线以上。此外,今年大量基建项目提早开工,推进实施70项重大工程项目等都将提升建筑业景气度,促进非制造业PMI处于较高扩张水平。

国家统计局同日公布的4月中国非制造业商务活动指数录得54.3%,比上月回落0.5个百分点。统计局还公布了综合PMI指数,该指数为PMI指标体系中反映当期全行业产出变化情况的综合指数,4月该指数录得53.4%,比上月下滑0.6个百分点。

本文来自界面新闻,作者:辛圆

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“中年”顺丰如何再次腾飞?

macs阅读(20)

作为中国市值最高的快递公司,顺丰控股走到了十字路口。如何在新业务投入与利润之间寻求平衡,能否完成2.0阶段的挑战,是摆在其创始人王卫面前的难题。 编者按:本文来自微信公众号“财经杂志”(ID:i-caijing),作者:张建锋、陈亮,编辑:陆玲、施智梁,36氪经授权发布。 作为中国市值最高的快递公司,顺丰控股(002352.SZ)正面临着 2014 年以来最大的业绩增速压力。 2018 年,在“三通”盈利增速均超 20% 的情况下,顺丰控股扣非后净利润同比下滑 5.92%,公司自 2014 年以来该数据保持超 40% 的高歌猛进势头戛然而止。 公司将扣非后净利润下滑的原因,归结于加大新业务投入,影响了短期经营业绩。2019 年一季度,虽然公司净利润 27.94% 的增长有所好转,但扣非后净利润跌幅扩大至 6.78%。 “2018 年四季度收入增速下滑,一方面与宏观经济变化有关,另一方面也是因为公司主动放弃了一些盈利不佳的业务。”顺丰控股创始人、董事长王卫在 2018 年度股东大会上解释道。 其实,这也是王卫骨子里“冒险精神”的体现。“他很勇(敢),他有胆子不断扩张,赚 10 块钱再拿 8 块钱去开新商铺。”有人如此评价王卫。 从上世纪 90 年代早于别人发现深港两地的快递商机,到 2002 年下定决心转向直营,再到现如今聚焦“行业解决方案”,王卫的战略转变始终快于同行一步。 年营收超 900 亿元的规模,让顺丰控股在快递物流行业的龙头地位已然确立。外界对顺丰的印象还停留在一家快递公司,其实顺丰早已悄然转型。王卫又提前一步带领顺丰进入 2.0 时代。 不同于 1.0 时代聚焦于快递物流领域,王卫称,公司 2.0 时代的核心竞争力将是为重点公司提供有竞争力的行业解决方案。 “利用大数据分析和云计算技术,为客户提供仓储管理、销售预测、大数据分析、金融管理等一揽子解决方案。”公司在年报中如此表述。 这是一个超前、大胆而又模糊的提法。在 2018 年顺丰控股股东大会上,虽然王卫对“行业解决方案”做出了诸多阐述,但仍不能解决投资者的疑惑。随后超半小时问答环节都集中于此。 “在解决方案领域,顺丰目前在国内外还没有对标的企业,公司该业务走在国际的前沿,一直在积极探索,如果顺丰做不成,在中国没有几家企业能成。”王卫的调侃式坦言,显示了其对转型的期盼。 “顺丰的蜕变过程可能不是很靓丽,但蜕变后一定有光芒。给我们耐心,理解我们做的东西,我有信心向股东交待。”王卫说。 有机构人士对《财经》记者表示,看好公司的转型方向,但向方案提供商的转变效果,取决于客户向顺丰开放其核心数据的程度和客户的外包需求量有多大,转型过程可能会比较漫长。 起步于广东顺德的王卫,曾在 2000 年前后解决“诸侯割据”的加盟制管理混乱问题,助公司度过危机。现如今,公司再次走到了十字路口。如何在新业务投入与利润之间寻求平衡,能否完成 2.0 阶段的挑战,是摆在王卫面前的难题。
“中年”顺丰如何再次腾飞?
(如何在新业务投入与利润之间寻求平衡,能否完成2.0阶段的挑战,是摆在王卫面前的难题。图/中新) 业绩遭遇阵痛 作为快递业龙头,顺丰控股交出的 2018 年业绩不甚理想,特别是 2018 年第四季度的行业旺季,公司的业绩增速大幅下滑,备受市场关注。 2018 年度,顺丰控股营收 909.43 亿元,同比增 27.60%(重述后,下同),而归属于上市公司股东净利润 45.56 亿元,同比下滑 4.57%,扣非后净利润 34.84 亿元,下滑 5.92%,这是公司自 2014 年以来扣非后净利润同比首次下滑。
“中年”顺丰如何再次腾飞?
顺丰控股上述数据表现,低于国内同行业快递公司。 同期,申通快递(002468.SZ)营收、净利润、扣非后净利润同比增幅分别为 34.41%、37.73%、 24.12%,圆通速递(600233.SH)上述数据分别为 37.45%、31.97%、34.11%。其中,申通快递净利润自 2014 年以来,依然保持超过 15%的同比增速,圆通速递净利润在2015年出现下滑外,其余年份均保持增长态势。 Wind 数据显示,中通快递(ZTO.N)2017 年、2018 年营业总收入分别为 131 亿元、176 亿元,同比增幅分别为 33.67%、34.35%。同期,公司归属普通股东净利润分别为 32 亿元、44 亿元,分别增 68.42%、37.5%。 2018 年四季度,顺丰控股公司单月业务量同比增速下滑,12 月份剧降至 12.24%,当月速运物流业务收入同比增速亦降至 19.63%,与上半年 31.74% 增速相差甚大。当季度,公司扣非后净利润亦随之大幅下滑 36.92%。 以商务件为主的产品结构特性,让顺丰控股的业务与经济形势走势较为相关。 “四季度是快递行业的旺季,而顺丰控股的增速变化从宏观经济层面来看,很难理解。”有机构人士疑惑。 公司去年四季度业绩的下滑,与王卫当时做出的一个决定有关。 王卫在顺丰控股股东大会上坦言,为维护公司品牌,公司主动放弃了一些盈利不佳的业务,导致收入没有达到预期,选择在四季度做是希望在旺季来平滑业务调整带来的收入增幅波动。 放弃上述业务让顺丰控股部分地区当期损失较大,有的地区每天损失几十万票。为此,王卫降低了相关地区的收入预算。 顺丰控股一位高层对《财经》记者表示,除上述原因外,公司看到重货、冷链等新业务增速喜人(去年超过 70% 的增长),去年第四季度继续加大对新业务的投入,为了确保旺季的客户体验,同时加大了人力、运力等资源投入,导致第四季度净利润出现下滑。 《财经》记者统计,今年一季度,顺丰控股速运物流业务收入、业务量同比增幅分别为 14.02%、7.32%。相对于同行业,该数据仍较为逊色。 同期,圆通速递单月快递产品收入增幅最低为 19.49%,业务完成量最低增速为 34.77%。申通快递单月快递服务业务收入增幅在 36.49%-77.66% 之间,完成业务量增幅区间为 34.46%-81.34%。 国家邮政局预计,今年一季度快递业务量为 122.5 亿件,同比增长 23.5%;业务收入 1531.4 亿元,同比增长 20.4%。 新业务投入不停 顺丰控股将 2018 年扣非后净利润下滑的原因归结于新业务的投入。 公司的新业务包括快运业务、冷运及医药业务、同城即时物流业务、国际业务、供应链业务。新业务投入的增加导致运输成本、人工成本、场地租赁成本增幅较快,影响了短期经营业绩。 《财经》记者注意到,2018 年度,顺丰控股职工薪酬、运输成本、办公及租赁费分别为 120.08 亿元、94.11 亿元、49.48 亿元,较上年同期分别增 17.85%、14.24%、46.13%。 顺丰控股表示,2019 年将借用科技手段提升效率、降低人工成本带来的影响,并提升线路规划的科学性和营运线路装载率,动态调整运输成本。 实际上,早在21 世纪之初,人海战术让人力成本加大,让快递行业不堪重负。彼时的王卫就确定了对科技等基础设施的投入,来实现管理升级的策略。 2003 年,为配合顺丰的信息网络建设,王卫以 7000 元一把的高价,从韩国进口了一批巴枪——即 HHT 手持数据终端,对拥有十几万员工的顺丰来说,其可谓花了“血本”。 有了该设备后,顺丰的每件快递都拥有一个专属条形码,客户的订单状态可以直接上传到网络,领先当时还在使用短信联系的其他民营快递几条街。 为摆脱高价进口巴枪的制约和完善巴枪的功能,王卫找到清华大学,合作研发自主品牌手持巴枪。顺丰新的 HHT4 版手持终端不仅更轻薄,功能也更加齐全。 2006 年,王卫果断引进了价格不菲的自动分拣系统,大大节省了分拣时间。 随着体量的扩大,顺丰控股在信息化领域的投入大幅增加。 2016 年,顺丰控股的研发人员数量为 2088 人,研发投入金额 5.61 亿元。到了 2018 年,公司研发人员数量大幅增加至 5139 人,研发投入金额高达 21.56 亿元,研发投入占营业收入比例亦从 0.98% 大幅提升到 2.37%。 要想更好地构筑商战护城河,顺丰控股对于新业务的投入还在持续。正如王卫所说的那样,中国 to B 的供应链市场是万亿级的。 顺丰控股正在搭建的“空中王国”正是这些新业务的基础之一。3 月 2 日,顺丰控股公告,湖北国际物流机场有限公司取得《民航中南局湖北省发改委关于新建湖北鄂州民用机场工程机场工程初步设计及概算的批复》(民航中南局【2019】59号)。 湖北国际物流机场有限公司(下称“湖北物流机场”)是由顺丰控股全资子公司深圳顺丰泰森控股(集团)有限公司(下称“顺丰泰森”)与湖北省交通投资集团有限公司、深圳市农银空港投资有限公司共同出资成立的。顺丰泰森出资 23 亿元人民币,持股比例为 46%。 根据上述批复,鄂州机场工程总概算核定为 148.12 亿元,其中顺丰泰森将出资 25.16 亿元,中央预算、民航发展基金、湖北财政资金、深圳市农银空港投资有限公司合计出资 54.13 亿元,其余资金由湖北物流机场申请银行贷款解决。 鄂州机场的建设只是顺丰控股空中王国的一座堡垒,要想支撑起整个业务,采购飞机必不可少。 放眼世界,联邦快递公司、UPS 公司等全球物流巨头不仅拥有孟菲斯这样的国际空港,还有数百架飞机。 为此,顺丰控股在飞机采购方面也在加快。伴随着“双十一”的诞生,2009 年顺丰航空有限公司(下称“顺丰航空”)也应运而生。成立首年,顺丰航空就一次性购买了 2 架飞机。 用三年时间,顺丰航空的机队扩展至 10 架。2016 年,随着首架 B767-300BCF 正式投入运行,顺丰航空机队规模扩展至 30 架。 近年来,顺丰控股飞机采购力度不断加大。2017 年和 2018 年,顺丰航空分别采购了 10 架飞机。值得一提的是,2018 年顺丰航空采购了空中“巨无霸”——B747-400ERF(延远程宽体全货机)。 截至今年 3 月,顺丰航空已拥有 53 架飞机,是国内机队规模最大的货运航空公司。尽管如此,顺丰航空相较于世界航空物流巨头数百架的飞机来说差距仍不小。 国内大型航空物流公司的中层人士告诉《财经》记者,顺丰目前仍要借用他们公司飞机的腹舱来运送一些产品。 由此可见,要想真正成为世界物流巨头,顺丰控股在这些基础建设上的投资仍需继续。 竞争对手们也在加大空运布局。 2018 年 7 月,上海圆通蛟龙投资发展(集团)有限公司与嘉兴市签署协议,圆通集团将投资 122 亿元在嘉兴机场建设全球航空物流枢纽,并依托该枢纽打造立足长三角、联通全国、辐射全世界的超级共享联运中心和商贸集散中心。  除了布局长三角外,圆通等竞争对手在大湾区也埋下伏笔。2018 年 6 月,圆通速递、菜鸟网络、中国航空三方下属的全资子公司组成的投资联合体,成功中标了香港国际机场高端物流中心发展项目。 根据圆通速递的公告,三方拟规划建设多层的现代化空运物流中心,预计总楼面面积达 38 万平方米,项目总投资金额约 120 亿港元,最终金额以实际投资为准。 面对竞争对手的步步紧逼,顺丰控股不断进入新领域,开拓新市场,以期维持自己的优势。虽然新业务的布局仍需长时间投入,能否成为盈利增长点仍需时日,但是,巨大的市场潜力,例如同城即时物流业务、国际业务等,将让顺丰控股有更多的腾挪空间。 随着投入加大,顺丰控股在新业务的成果也开始显现,增长势头持续强劲。 2018 年,公司快运业务收入同比增 82.98% 至 80.55 亿元,冷运收入增 84.88% 至 42.44 亿元,同城配收入飙升 172.22% 至 9.95 亿元,国际业务收入增 28.67% 至 26.29 亿元。  传统业务谋变 与新业务收入高歌猛进不同的是,顺丰控股传统业务的时效板块与经济板块业务增速稍显缓慢,特别是近两年公司时效板块收入增速低于行业,增长遇瓶颈。 国家邮政局数据显示,2010 年以来,我国快递行业收入同比增速在 2016 年达到 43.5% 的高点后开始回落,2017 年、2018 年该数据分别为 24.7%、21.8%,虽仍维持较高增速,但增幅放缓,快递行业进入整合期。 作为顺丰控股的核心业务,时效板块(顺丰即日、顺丰次晨、顺丰标快)近年来表现稍不如意。 2016 年-2018 年,顺丰控股时效板块收入分别为 396.95 亿元、466.81 亿元、533.6 亿元,占比分别为 69.06%、65.5%、58.67%,仍是公司核心业务。其中,2017 年-2018 年,该业务较上年同期分别增长 17.6%、14.3%,低于同期快递行业同比增幅 7.1 个百分点、7.5 个百分点,增速差距逐步扩大。 一位券商分析师曾对《财经》记者表示,顺丰控股业务结构中,时效板块以商务件为主,这就决定了其业务量、收入数据变化与经济走势密切相关,过去几年,我国经济增速放缓,顺丰控股时效板块收入增速也随之放缓。而“三通一达”的业务结构主要为电商快递,业务量增速相对稳定。 与时效板块业务增速萎缩不同的是,顺丰控股经济板块表现较好。 2016 年-2018 年,公司经济板块(以中高端电商业务为主)收入分别为 120.9 亿元、148.2 亿元、204 亿元,占比分别为 21.03%、20.79%、22.43%。其中,2018 年,该业务收入增幅为 37.6%,高于市场整体增速约 15 个百分点,相对于公司 2017 年 22.6% 的增速,亦提升不少。 在华创证券看来,顺丰控股经济业务增速高于行业,得益于产品持续优化,建立性价比更高的陆运网络,并具备仓网联动、高质量服务等差异化优势。 不过,随着电商业务的快速发展,其他资本亦在加快布局快递经济业务,如阿里系在圆通速递、中通快递后,今年又拟以 46.6 亿元的价格入股申通快递,阿里系对顺丰和京东形成了“团战”之势。 “顺丰的经济业务定位于中高端电商业务,与三通一达目前尚处于差异化竞争,但该业务在一定程度上受经济走势影响,长期看好,但短期内也面临波动的风险。”一位券商人士对《财经》记者表示。 在熟悉顺丰的兼固资本创始人桂昭宇看来,顺丰有两个战略误判:一是对于时代的变化考虑不足。“过去它主要传送的是文件、票据等,但随着无纸化办公的推进,这些业务已经开始萎缩。而这正是顺丰利润最高的部分”。 “第二个误判是对电商的成长性估计不足。顺丰此前太聚焦在高时效业务,应该再建立一张低成本的网络,聚焦合理时效业务,比如次日达、隔日达、三四天达等。电商领域顺丰可能只占了 5%-10%,但电商的量起得快,如今再想建这张网就来不及了。这是战略的问题。“桂昭宇告诉《财经》记者。 据悉,开发一些价格相对较低的产品来丰富传统业务种类,是公司拟采取的战略举措。 王卫表示,顺丰将整合闲置资源,通过底盘变革、调整内部资源分配等措施,开发一些价格相对较低的产品服务市场,通过规模效应等措施,产生利润。 “比如坐飞机,此前顺丰系统主要做商务舱,经济舱让位于商务舱,但在经济环境不太理想的情况下,部分消费者可能对价格开始敏感,商务件市场增速放慢,因此公司未来不仅做商务舱,也要有经济舱给客户。”王卫说。 对于新产品的前景,上述分析师表示,目前快递行业尚未进入存量市场,从定价来看,顺丰控股该业务定价有下移空间,三通一达产品价格亦有上调空间,在中高端和大众之间的产品市场,还有待各方去挖掘。 “该业务未来盈利情况需要看成本控制情况,目前顺丰在科技方面有较大投入,管理也在调整,但科技能对成本的贡献效果还无法量化,尚需时间检验。”上述分析师称。 2.0时代挑战 在国内快递企业还在聚焦市场占有率、借鉴 UPS、FedEx 等国际物流巨头发展经验的时候,顺丰控股已经完成了快递-物流-供应链的布局。 王卫将之称为顺丰的 2.0 时代战略,即公司未来的核心竞争力不是快递物流等单个产品,而是为各大行业中重点公司提供有竞争力的行业解决方案。 这是完全不同于 1.0 时代的打法。在 1.0 时代,顺丰聚焦于快递物流领域,并取得了有目共睹的阶段性胜利。 凭借在飞 50 架自有全货机,顺丰控股目前已经成为国内全货机数量最多的货运航空公司,2018  年公司国内发货量占全国国内航线总货邮运输量约 23%。 此外,2018 年度,近 1.56 万个自营网点、0.26 万个顺心快运的加盟网点、约 29.14 万名各种用工模式收派员、143 个片区中转场、170 个不同类型的仓库等数据,都显示顺丰在快递物流方面的地位。 在王卫看来,上述都是顺丰的资源,而公司不能止步于此。“如果不进入 2.0 时代,停留在 1.0 时代很危险。” 2018 年完成 55 亿元收购敦豪香港、敦豪北京后,顺丰控股开始加大在供应链方面的布局。 上述熟悉顺丰的投资人表示,顺丰是个伟大的企业,在 2B 这个业务领域,已经做到极致。顺丰为了实现时效的问题,买飞机构建最高效的供应链,全世界没有哪个企业比它更有效率。 “移动互联网向物联网技术的演变,工业 4.0 和全渠道新零售时代的到来,使得企业原有的传统供应链,必须通过变革转型和创新优化来快速应对数字化经济的到来。”顺丰控股在年报中称。 除物流服务外,顺丰开始将业务触角延伸到为客户提供仓储管理、销售预测、大数据分析、金融管理等一揽子解决方案。“以数据和科技驱动,为企业重塑供应链、提供多场景产品化的综合解决方案提供商。”顺丰控股在 2018 年报中如是表述。 3C 行业、餐饮超市、服装快消是顺丰控股提供解决方案已开始试水的领域。 从库存管理数字化升级入手,管理客户产品投放、铺货、补货、促销等,提升线下门店的转化率和线上客户的收货体验,是公司在服装行业中的方案+服务的尝试。 “公司为头部鞋服、日百零售企业提供仓储、物流、补货、微仓等服务,对相关客户的各环节数据有着较为直观的了解,更清楚客户各环节的痛点在哪里,从而为客户开发针对性产品来解决上述问题。”顺丰控股一位高管对《财经》记者表示,在获得客户认可后,客户将会在更多领域向公司开放数据,从而促进后续双方的深层次合作。 “对于客户来说,顺丰的解决方案价值体现在五个方面:增加收入、降低成本、提高客户体验、降低风险、提高战略竞争力。”王卫表示,蜕变需要时间。 王卫称,2018 年,公司团队为一些行业头部客户量身定做了解决方案,获得客户的认可,这种模式需要在 2019 年推广。 据悉,一位世界著名品牌公司董事局高层,在看到顺丰的解决方案后,有意将之带回学习。 在王卫看来,方案可以免费提供,收入可体现在物流、金融等方面,如客户不喜欢这种费用,就用另外一种收入来替代,其价值用整体收入来体现,客户的黏度靠解决方案,而非资源。 顺丰对解决方案的具体项目还处于相对保密阶段。对投资者在股东大会上多次提出的“解决方案案例项目”举例的提问,王卫都以“暂不方便透露”回应。 《财经》记者获悉,由于处于起步阶段,目前解决方案收入还相对较少,在收入占比达到 10%-20%时,王卫才会和投资者分享具体的案例。 顺丰控股向综合解决方案提供商的转型,机遇与考验并存。 顺丰控股拥有超过 5000 人规模的研发人员。据了解,有相当比例研发人员专注于研究和发现客户的痛点,并给出针对性解决方案。这是一般企业难以企及的。 “公司在科技方面的投入远远大于其他快递公司,包括在智能科技、无人机等方面。”贯铄资本 CEO、快递物流专家赵小敏对《财经》记者表示,加之经过多年的客户积累,亦让很多行业巨头与顺丰建立了较为密切的合作关系,这些积累将增加公司后续在解决方案领域获得更多订单的可能。 早在 2013 年,小米已是顺丰控股的第二大客户,次年,华为晋升为公司第三大客户。 2018 年度,顺丰控股的快运业务客户有美的、海信、唯品会、海澜之家等,全家、双汇是其在冷运方面服务的对象。拜耳、哈药、华润三九、赛诺菲制药、广药集团等在公司医药服务名单中,同城配送业务涵盖麦当劳、肯德基、瑞幸咖啡、天虹、永辉等。 “比较看好公司新业务前景,与以物流费用来衡量市场空间的纯物流模式不同,解决方案提供商的潜在价值,是按照服务行业来确定,即所服务行业产值乘以外包需求乘以供应链管理收费,以此来计算,则顺丰控股对应的市场空间将会扩大很多。”一位券商物流行业分析师对《财经》记者表示。 其进一步指出,顺丰控股的新业务的发展空间,取决于公司提供的问题解决方案能提高客户多少竞争力,以及客户的这方面外包需求有多大。“公司为客户提供方案的深度,依赖于对客户数据的掌握程度,根本上取决于客户对其的信任度有多高,这种信任需要长时间的积累才能获得。” 在王卫看来,顺丰控股 2.0 时代最大的挑战来自于公司新旧文化的融合。 “公司转型过程中,有些员工的能力跟不上,是否要被淘汰是个很痛的问题。”其表示,对于此前舒服多年的老顺丰人来说,从 1.0 时代向 2.0 时代的转变,自身有很大的关卡需要克服,也许很多人不能理解现在做的事情,但这种事情又必须去做,未来的顺丰是物流、科技、互联网多元文化并存,员工应学会适应多元文化氛围。 据悉,目前公司已经出现“老顺丰人”和“新顺丰人”的一些说法。 赵小敏认为,虽然目前顺丰控股在解决方案尚无企业可对标,但一些雄厚的资金方也看到该业务的商机,潜在的市场竞争不可避免。未来三至五年,或可以看到这一新兴行业的竞争格局轮廓。 有市场人士认为,顺丰转型中,从市场、组织架构、流程等管理体系方面都要再造,从宏观到微观的改变不是一两年能够完成的,是个长期的过程。新旧体系变更产生的摩擦,必不可少。 考验王卫 顺丰的发展轨迹与掌舵人王卫密不可分。 出生于上海、后随家人搬到香港居住的王卫,曾在顺德的亲戚开的工厂打工。 在改革开放迎来新方向的 1992 年,很多贸易在深港两地展开,物流需求进一步扩大。因政策环境有限,造成当时香港和内地急件、样品的中转递交耗时较长,由此诞生的将通港货件以私人携带方式运到香港和内地的“挟带人”行业已无法满足市场需求。 目睹“挟带人”现状的王卫,嗅到了商机,于 1993 年在广东顺德成立了以粤港间快递业务为主的专送快件的“顺丰”。1996 年,公司开始涉足国内其他地区的快递业务,并借助加盟模式迅速崛起,触角延伸至华东、华中、西南、华北等地区。 “地区代理人自负盈亏的放权式加盟模式”让公司业务大规模扩张的同时,也让顺丰出现了权力分割的弊端,不少积累丰富客户资源的“大将”独立门户,让公司形势急转直下,客源流失严重。 危难之际,曾过起悠闲生活的王卫在 1999 年回归,开始“释兵权”,并以高于对手服务时效的策略挽回了客源。随后其开始回购网点并变革组织结构,在深圳成立总部收回经营权,顺丰也在 2002 年确定了直营模式。 在转变直营的时候,顺丰曾遭遇不少加盟商的抱团抵抗。当时有高管担忧,与加盟商翻脸代价太大,可能会两败俱伤。彼时,一向较为民主的王卫拍着桌子,宣布必须强制推行直营模式。 到了强制直营末期,面对几个“钉子户”,王卫对他们下了通牒,要求“钉子户”必须把公司股份卖给他,否则就从顺丰“滚出去”,彰显其“霸气”一面的性格。 完全直营后的顺丰,周身经脉顺畅起来,再度迅速崛起。 到 2010 年,顺丰的销售额已有 130 亿元,仅次于中国邮政,占全国 18% 市场份额。顺丰迎来了它的高光时刻,成为当时国内民企快递市场最有收购价值的公司。彼时,甚至有趋之若鹜的PE愿开价 50 万元只为和王卫吃一顿饭,就连马云也曾数次约见王卫,但都被婉拒。 2013 年之前,王卫坚持“独善其身”、不上市不融资的“两不策略”。“要么杀出一条血路,要么只能等死!”王卫当时的一次内部讲话,表示了其坚决拒绝融资的决心。 虽然王卫拒绝了外部融资,但在民企快递普遍为资金忧心之际,顺丰并未停止快速扩张的步伐。拿下 230 多条航线的专用腹仓,投入大量资金提升科技装备水平,让市场不少人惊讶。 但不同以往,随着全球快递巨头如 UPS、联邦快递的加入,顺丰面临的竞争环境日益激烈。数据显示,2011 年,顺丰还保持 50% 的增速,到了 2012 年,公司增速放缓至 30%。 外部市场环境的巨变最终让王卫妥协。2013 年 8 月份,嘉强顺风和苏州元禾控股有限公司共计以 48.76亿元增资顺丰控股,这也是其成立 20 年来的首次股权融资。 外部资金进入后,顺丰又重回高速发展的康庄大道。2013 年,顺丰控股国内快递业务 259.11 亿元,至 2018 年,公司时效板块和经济板块合计增至 737.54 亿元。 在 2015 年之后,圆通、中通、申通相继投入阿里麾下,背靠大树好乘凉。2017 年 1 月份,走上资本快车道的顺丰,作价 433 亿元借壳上市。上市后市值高达 3000 亿元,王卫的身家也一度超过了马化腾。 但这种高增长势头在 2018 年戛然而止。业绩不佳加之受大盘走势影响,顺丰股价一路下跌。如今,公司再次走到了十字路口。如何重新定位顺丰,如何在新业务投入与利润之间寻求平衡,能否完成 2.0 阶段的挑战,是眼下摆在王卫面前的难题。 “具有冒险精神,敢于创新,敢于担当,才是顺丰文化和顺丰精神推崇的。”王卫在 2014 年发表的名为“做有修炼的出头鸟”讲话中如是表述。 在接近王卫的人看来,王卫是一个不拘一格、勇于自我颠覆的企业家。有了解王卫的人甚至说,快递只是其第二职业,自行车极限运动才是他的第一职业。哪怕是曾经因危险的自行车极限运动摔断了几根骨头,他的热情依旧不减。 如何带领“中年”顺丰再次腾飞考验着这个冒险家。 (本刊记者王颖对此文亦有贡献) (本文首刊于 2019 年 4 月 29 日出版的《财经》杂志)

咖啡馆倒闭潮来了,为什么?

macs阅读(15)

一个最应该走心的生意,却被做的庸俗无比。社交与咖啡,到底哪个更重要?

上周末的时候,某位知名自媒体人在群里吐槽,由于定位较为高端的咖啡馆——咖啡库老板跑路,她迎来了自己人生第一次维权,但也是维权无门,5000元会员充值追回的希望渺茫。

此事让给我很关注,是因为我小区附近也有一家咖啡库。昨天下午跑过去看,果然也已经关门大吉。

咖啡馆倒闭潮来了,为什么?

这位业内同行的遭遇,让我不进想起来两个月前的1月14日,五道口“雕刻时光”咖啡馆的最后一晚。

而就在昨天,又传出了了著名的Zoo咖啡关门大吉的消息,而这只不过是近几年北京咖啡馆倒闭潮的几个新案例。

咖啡馆倒闭潮来了,为什么?

连续几家京城的知名品牌咖啡馆倒闭,引起了媒体圈的议论。而这种现象在瑞幸咖啡与星巴克鏖战正酣的时刻发生,就显得很有研究价值。

媒体行业从业人员,往往是咖啡馆的重度用户,即使极少喝咖啡如我,也会频繁光顾。正好我于2015年开始生活的这条街,朝阳区国贸南侧的光华北一街,是咖啡馆非常密集的区域,所以十多年以来的碎片化思索,在最近形成了一些结论。

是因为瑞幸和星巴克投入巨资营销的虹吸效应吗?恐怕事实并非如此简单。

场景消费与咖啡馆社交文化

被誉为“男人圣经”的经典电影《教父》一开场,教父对因自己女儿被凌辱而找其帮忙的殡仪馆老板说:

“这事我帮不了。咱们相识很多年了,这还是你第一次找我帮忙。我妻子是你独生女的教母,而我却想不起你何时请过我到你家喝咖啡。”

这个开场对白不经意间展示出一个西方文化:喝咖啡是西方人家家户户的日常生活习惯,也是常规的待客之道。

当一种行为成为一个时代的集体记忆的时候,便会产生一种社会意义上的文化积淀。从这个角度说,西方有咖啡文化,而即使中国人的咖啡消费量连年增长,却仍然没有产生明显的咖啡文化。这很像西方人也喝茶,并且有迥异于中国人的喝茶方式,但是并未产生明显的茶文化一样。

听闻楼下的Zoo咖啡关门大吉,有闻咖啡馆的老板、我的基友阳淼说:

“咖啡馆里,咖啡口味是最不重要的。”

这话固然有同行相轻的意思,但也的确击中了咖啡馆经营的要害。

2018年6月6日,在星巴克上海旗舰店开业之际,美国哥伦比亚广播公司发布了一篇文章,标题为《多亏千禧一代,中国拥抱咖啡文化》,文章作者采访了一位在上海开咖啡馆的前苹果公司员工,他说:

“中国有一个受西方影响的非常年轻的群体。现身于你认可的咖啡店,如今是(中国年轻人)自我表达和表明身份的一种方式——他们消费的产品、购买的食品及所喝的咖啡。”

我觉得,这篇文章除了题目略显乐观之外,说的挺在理。也就是说,在没有咖啡文化的中国,消费能力强的年轻人,实际上是把喝咖啡作为一种带有身份识别功能的消费,他们实际上在进行一种场景消费,是一种社交行为。

实际上,早在有“中国麦当劳之父”称号的王大伟,1999年首次把星巴克带进中国之前,中国的大城市就有了上岛咖啡等连锁品牌。而随着中国城市中咖啡馆数量的不断攀升,咖啡厅实际变成了社交场所。而随着星巴克、Costa等品牌的到来,精品咖啡又为这个社交场所增加了些许维度。

咖啡馆倒闭潮来了,为什么?

显然,咖啡文化与咖啡馆社交文化不是同一个概念。中国消费者中的绝大部分,进入咖啡馆消费所购买的,实际上是咖啡这种商品的场景附加值。

说到这,一个问题便浮出了水面:虽说尚难言咖啡文化萌芽,但中国城市中海量的咖啡馆,可曾孕育出了某些咖啡馆社交文化?

在消费不断升级的时代潮流中,一家咖啡馆提供的社交附加值才是它与其他咖啡馆或者餐厅的本质区别。从这个角度上说,夺走大量咖啡馆客源的,并非是瑞幸与星巴克,而是以微信为代表的社交App。

遗憾的是,一波又一波的咖啡连锁品牌,都没有认真思考过这个问题。

在消费者的面谈需求降低,同时选择性空间也扩大之后,没有社交文化标签或者运营不力,必然导致咖啡馆固定客源流失,新增客源减少。而因为单位面积的占用时间长,所以咖啡馆的坪效,相比于其他零售行业更为重要。我跟开咖啡馆的朋友交流,他说,在任何地段,如果不能保证日均客流达到1人次/平方米,肯定关门大吉。

事实上,在咖啡馆成为中国人社交的重要场所的事实存在之后,除了极少数案例之外,咖啡馆文化难觅踪迹。而我们都知道一个社会学常识:一种习惯,只有在成为一种文化之后,才可能保持生命力。在我看来,这才是近年来出现咖啡馆倒闭潮的原因所在:经营者没有运营自己的社交文化标签。

心理暗示与社交标签运营

既然是售卖商品附加值的社交场所,那么给予消费者的心理暗示与自我张贴的社交文化标签就特别重要,两者相辅相成,目的是占据消费者心智。

在这两方面,我举出的第一组负面案例,是上岛咖啡与光合作用书房。

在中国的众多连锁咖啡馆中,上岛咖啡属于成立最早的那一批,这个品牌在北京市场曾经活跃到2010年之前。作为20余年的老品牌,上岛咖啡有着足够的先发优势与地段优势,但却因未随潮流转向而被消费者抛弃。

咖啡馆倒闭潮来了,为什么?

实际上,上岛咖啡的衰败过程,与Costa、咖啡陪你的兴起过程是同步的。这充分反映了我在上文所说的,在消费升级的大潮到来之后,上岛咖啡的经营者并没有思考“咖啡馆消费实际上是消费社交附加值”这一商业本质。

本来,借助诞生于日本并与之同名的世界第一款罐装咖啡品牌,台湾的“上岛咖啡”占尽了天时地利人和。然而,它的经营者却不思进取常年吃老本。去过上岛咖啡的消费者应该记忆犹新,其不但没有任何社交文化标签,连通过简单的装修来给予心理暗示的工作也付之阙如。

这样的后果,便是提供的商品附加值,越来越没有可识别度,被市场淘汰是必然的。

在场景消费领域,比上岛咖啡创业更早的光合作用书房,则是另一种失败的案例。

光合作用书房成立于1995年,与雕刻时光一样,名字起的超凡脱俗,可以说给了消费者足够的心理暗示。实际上,根据我在十多年前的观察,光合作用书房内部的图书也的确可称高雅,其在SOHO现代城地铁口旁的店面曾经人气爆棚。

咖啡馆倒闭潮来了,为什么?

然而,我在里面的消费体验却难称满意。究其原因,是其暗示、社交标签与运营脱节,消费者在店内只能有购书、购买小商品与饮料,以及占座读书办公三种体验。由于书架占用了大量空间,其社交空间被大幅压缩。与此同时,经营者又没有把自己占据消费者心智优势的“读书”这事做深、放大。作为对比,雕刻时光与单向街书店则做了不少关于读书与文艺标签的运营行为,后两者在新时代尚且生存困难,光合作用书屋在2011年第一个倒下,也是在情理之中了。

其实,前些年火过一阵的几家韩国风咖啡馆,在近两年同样经营不力、大量关门,其中,由金秀贤代言的知名品牌“咖啡陪你”,则在2015年北京公安局朝阳分局以涉嫌欺诈被立案调查。它们衰落的原因与上两者类似,原本借助韩潮(韩剧与韩国组合对中国民众的影响)而自生的社交标签,随着韩国文化的落潮,并没有通过运营手段加以强化,最终只能被新崛起、拥有崭新社交标签的品牌所替代。

咖啡馆倒闭潮来了,为什么?

当然,也有例外情况,比如泛海国际片区西侧的“白兔糖”咖啡。摊主在乐视工作的时候,没少光顾“白兔糖”。分析其生意火爆原因,则全是由于泛海国际这个高端小区搞“坚壁清野”,周边的商务配套极差,“白兔糖咖啡”实际上是周边数量可怜的几个可选社交场所之一,没有竞争对手,亦无具备代表性。

摊主居住的光华北一街,紧邻国贸,交通便利,周边居民消费能力很强,短短的几百米,曾经最多同时存在7家咖啡馆,如果再加上富力十号的咖啡库就是8家咖啡馆,这给摊主提供了观察咖啡馆兴衰规律的最佳视角。

但观察过后,总结这8家咖啡馆之中失败者缘由,无外乎是上面提及的上岛咖啡与光合作用书屋的失败之路:缺少社交文化标签,或者标签运营不力。

在我于2015年元旦入驻此地之后,这条街的众多咖啡馆中最先消失的是卡瓦小镇。2012年的时候,我们《商业价值》的编辑部曾在这家咖啡馆为同事庆生,当时胡玮炜也在,那时她还是《商业价值》跟汽车口的记者。

卡瓦小镇就属于那种没有社交文化标签,没有可识别度的咖啡馆。而紧邻卡瓦小镇的上岛咖啡,则因为品牌惯性的原因,存活到了2017年。

由于交通便利与周边居民消费能力强,在两家咖啡馆倒闭之后,又有数家新的咖啡馆开业,但这些咖啡馆新军中,只有一家目前尚在营业。

在光华北一街的这8家咖啡馆之中,至今尚存并且生意红火的,只有一家“阅咖啡”,而这也是本文谈及咖啡馆运营社交文化标签的唯一正面案例。

阅咖啡开业于2012年,老板娘是360某高管的妻子,全职运营咖啡店。

咖啡馆倒闭潮来了,为什么?

2016年的深秋,我在阅咖啡结识了每周都在这里举办活动的一个读书会,后来,我曾经给读书会分享过为何阅咖啡成为这条街“头牌”的原因,为了避免广告嫌疑,我不上内部图而只用文字叙述。

首先,是阅咖啡的功能区分布很合理,满足了顾客的多种社交需求。

阅咖啡之前一共有5个功能区:室外的乘凉、吸烟区;一层大书架前方的社交功能区;一楼窗前的读书办公区;一层中段的沙发社交区;一层里套的封闭读书办公区;二楼的两个大包房。等等。

不难理解,多个功能区划分,实际上就是给咖啡馆贴上了多个社交标签。比如,阅咖啡的一层墙边,摆放着高至天花板的大书架,这显然给予了顾客足够的心理暗示。室内的一年四季的鲜花,则是阅咖啡的另一个标签。实际上,读书会也曾经尝试过更换聚会场地,然而选来选去,还是阅咖啡的包房更为适合举办活动。而像摊主这样的烟民,有一个室外吸烟与观景兼顾的区域,也实在是一种额外福利。

比贴标签更重要的,则是老板娘把咖啡馆当作了自己的一件作品,进行精细化运营。

比如,一进门映入眼帘的,是悬挂在半空的两个屏幕。一个常年播放电影,另一个则播放某几位明星在咖啡馆接受采访的视频或者播放体育节目。这显然是给咖啡馆增添了话题气氛,阅咖啡日常播放的歌曲,一听就是经过精挑细选的治愈系与休闲系曲库。

从2018年夏天开始,阅咖啡每周五傍晚举办音乐Party,由社区的乐团在一层进行互动演出,老板娘与小弟们也会亲自上场。

以上所有的这些,只有在经营者与团队付出精力、进行不断的运营创新才可以实现。而这些运营创新的效果,就是让阅咖啡成为了大双井地区生意最火爆的两家咖啡馆之一,另一家则是位于富力广场的星巴克。

最近由于长期客满排不到位置,老板娘把进门左手边的鲜花与自行车移走,更换成了狭长的读书办公区。

结语

两个月前的1月14日,星期一,北京五道口的雕刻时光咖啡店迎来了“最后的夜晚”。

在北京开店十九年后,2016年11月,有着百余年历史的京张铁路清华园火车站正式关闭。五道口、四道口、双清路道口三个平交铁路道口随后被拆除。这一年,雕刻时光五道口店的租金合约,从六年一签改为三年一签。而在三年后,这家开在中国最知名大学旁边的文艺标签咖啡馆,终于从五道口消失了。

咖啡馆倒闭潮来了,为什么?

在这个连人们的碎片时间都被各种信息填满的时代,即使常年运营文艺社交标签的雕刻时光,都已经难以为继,遑论那些还没有找到自己清晰社交标签的咖啡馆。

鲁迅曾写过一篇《革命咖啡店》,收录在《三闲集》里。这其实是一篇辟谣文章。事情的起因,就是左翼文化群体创造社的年轻人,在上海开了一家咖啡馆,于《申报》上写软文如下:

“但是读者们,我却发现了这样一家我们所理想的乐园,我一共去了两次,我在那里遇见了我们今日文艺界上的名人,龚冰庐,鲁迅,郁达夫等。并且认识了孟超,潘汉年,叶灵凤等,他们有的在那里高谈着他们的主张,有的在那里默默沉思,我在那里领会到不少教益呢。”

你看,90年前的革命青年,创业伊始不但把咖啡馆的社交文化标签张贴的到位,而且还埋下伏笔打造第二波话题营销。鲁迅与郁达夫一辟谣,咖啡馆更火了。

时代在发展,生产力在提高,但商业思想可不一定进步。现在遍布中国的咖啡馆老板们,明显就比鲁迅那个时代的创业者退步不少——在商言商,不管是光合作用、上岛咖啡、咖啡陪你、咖啡库还是Zoo,它们都死于社交文化标签缺失或运营不力。

不过,在一片咖啡馆倒闭声音之中,亦有逆流而上者。比如靠给星巴克与Costa跑腿送货起家的连咖啡——这家成长于线上的互联网咖啡品牌(Coffee Box),根据36氪报道,拟在2019年初于一线城市开设50-60家形象店,以核心城市优质商圈为主。

咖啡馆倒闭潮来了,为什么?

这意味着连咖啡最终向市场妥协,将手里的一部分筹码用于开拓线下咖啡市场,从“轻资产”向“重资产”过渡。显然,连咖啡的掌舵者已经意识到,在咖啡文化尚未建立的中国,咖啡馆的社交场景还是必要的存在。不过,对于这个咖啡馆行业的新兵来说,面对前面成排倒下的“尸体”,如何打造咖啡馆社交标签并成功运营,这是非常大的挑战。

很巧,就在我写作这篇文章的时候,收到了阅咖啡公号的文章推送,这篇文章的题目是:《“剩”者为王——社区咖啡馆的成功哲学》。

在文章里面,老板娘写到:

“我会做一间有社区氛围的咖啡馆,这样的咖啡馆很清楚自己服务的对象是什么样的人,能够承担一定的社会功能,可以与周边居民和其他店铺形成一个有趣的生态圈,这样的社区小店微不足道却充满着生命力。。。。。作为城市人的“第三空间”,无论你是否喜爱咖啡,咖啡馆对于现代都市人都有着神奇而又不言而喻的治愈功效它参与了你的生活,你也塑造了他的样子。。。。。前两周得知社区里生意最好规模最大的那间咖啡馆闭店了,原因不得而知却闻终究闹得不欢而散。得知这样的消息多少会感到惋惜,惋惜的同时也会为自己的又一次坚守不易感到些许的自豪。迎来送往的这七年里,我们不是最成功的,却是坚持到最后的。”

在这个文化商品极大丰富,人们的碎片时间都被各种App抢占的时代,给咖啡馆的运营者提出了新的挑战。在京城咖啡馆的倒闭潮之中,光华北一街的阅咖啡所做的探索,也许可以给其他经营者以启示。

我为什么逃离无人车公司

macs阅读(15)

把自动驾驶当成圈钱牟利工具 编者按:本文来自微信公众号“量子位”(ID:QbitAI),作者:李根,关注前沿科技,36氪经授权发布。 这是一封来自国内某自动驾驶公司的工程师的信,其中以TA的亲身经历,讲诉了诸多在该自动驾驶公司遭遇的怪现状: 以国家名义讲故事、以技术认知偏差忽悠地方和企业,威逼利诱给工程师画饼……总之,把自动驾驶当成了一个圈钱牟利的好工具。 来信工程师认为,这种骗局迟早有坍塌的一天,只是那一天,对于整个自动驾驶行业、踏实做事的公司,以及众多后知后觉的工程师,都将是一场难计后果的灾难。 所以现在,趁着还不算晚,TA想把经历的一切曝光出来,特别是点醒那些依然身处迷雾的工程师。 对文中的点名的具体公司、人名等细节,内文均做了隐去处理。

逃离无人驾驶公司

我是一名无人驾驶算法工程师,上月刚从这家自动驾驶公司离开,可以说是“逃离”。 在这家公司的工作时间里,我目睹了太多人性的恶,也看到了自动驾驶变成圈钱牟利的工具,而且还有很多工程师没有看透这套把戏,无意间正在助纣为虐。 所以我想告诉那些还被困其中的工程师,这究竟是一个怎样的骗局。 并且一旦这个骗局越撑越大,将会造成整个行业的危机。
我为什么逃离无人车公司

“为国造车”

我先在美国留学,毕业后在美国找到工程师工作,虽然稳定,但一直希望有合适的机会就回国发展。 于是遇见了A。 他之前在某巨头公司,借着这家公司有了自动驾驶方面的名气,为人看起来颇为亲和,即便外界口碑不一,但他告诉我:自动驾驶,将是工程师报效国家的最好机遇,而他就是那个为国造车的人。 这在后来想起来觉得很扯,但我在当时相信了他。 他说自动驾驶正在变成了国家发展和竞争的集中表现,但现在美国欺人太甚,他一把可以退休的年纪,也早已财务自由,但看不惯美国如此欺负中国,不想图钱,就是希望能在这个历史机遇里为国家做点贡献。 听起来很有抱负对不对? 其实我当时不是不知道A的履历。他之前就有在国外留学,然后先在国外工作,顺利拿到了美国绿卡,至今仍是美国身份。 但A圆得很好。他说自己入美国籍是历史原因,并且在早几年早就有了中国绿卡,是最早一批有此殊荣的技术专家,《人民日报》还有专门文章完整名单——虽然后来谁也没找到。 而且他确实在某公司的高管履历人尽皆知,按照那家企业的薪资水平,确实能够财务自由。 所以不像信口开河。 于是他告诉我:“他这个年纪的人如果还为赚钱做事,这是loser,这是耻辱。” 我相信了他。 他还不断暗示,自己父辈关系不简单,投身无人车也是国家意志,他有通天关系,得到授意,希望他能用市场化的方式,为中国缔造自动驾驶。 工程师单纯,又在国外待久了,所以更加确信,这真的是一个有抱负的领导,值得追随。 于是我辞掉硅谷的工作,回国加入了这家公司。 但渐渐我就发现,这只是骗局的开始。

“落地地方”

入职后进了团队,发现大家都很相信A讲的爱国故事。 而且这套故事也不光面向我们,还有迫切想“落地”自动驾驶的地方省市。 但地方都不傻,不会听了为国造车那一套就给钱给资源。 所以我们这些工程师,就成了敲开地方的最好工具。 虽然无人驾驶技术和实现不容易,但简单先搞出原型车不算太难,而且对于原型车的要求也不高,只要在封闭路段的固定路线能够跑起来,可以提供“脱离方向盘”的试乘,就能赢得地方领导的赞叹。 但即便如此,要真正让车跑起来还是不容易,而且跟之前科技互联网不一样,无人驾驶没有真正的“全栈”工程师,反正A这个团队里是没有的,想要真正从无到有自己搞出来,就需要更长的时间。 所以A也不断从一些公司挖人,而且有些岗位的人到位之后,效果确实立竿见影,但很快我们也发现,有些代码并不来自从头开发,而且放出的电子图,抖动幅度都与某公司惊人相似。 后来我们知道,挖来的工程师,不仅在薪资待遇方面画了饼,还有百万美元量级的签字费。 这些工程师值得如此吗?原因可能不简单。 更可怕的是,起初车根本刹不住,我们共计有9台车,但其中只有2台能跑,只能在完全没人的路上跑,车点头的现象非常严重,根本控制不住。 于是很多领导和访问者来试乘坐车,虽然都是手离方向盘,但都得依靠安全员偷踩刹车,否者根本停不住,也只能在固定路线上开。 不过这一套对地方还是很有用,因为技术上的问题,他们没有能力判断真假。 所以凭借A的为国造车+技术演示,我们还是瞒天过海,取得了某省市支持,号称落地地方。 A跟我们说,该地白给3亿元,股份都不要。 但后来我们发现这笔钱非常可疑,因为公司后来的情况,并不像真拿到了这笔钱,甚至后来为了融资发融资新闻,也没有把这样的亮点放在其中。 后来就发现了,地方也不傻,起初说有钱有资源,但马上拿到真金白银哪有那么简单,地方有的是资源,给资源会更简单。 于是资源是有,比如办公、土地和政策性鼓励支持,但资金,没有。 不过这难不倒A,爱国故事搞定工程师,原型车试乘诓住地方,那二者加一起,是可以做做PPT、找找关系,然后从资本市场取得支持的。

“金融创新”

但资本市场可比员工和地方难搞得多。 而且懂技术的投资人一看一坐一了解,就大概能知道几斤几两,加之A之前口碑不一,也没有有名有姓的投资机构愿意给钱。 这时候就要介绍B出场了,B是公司的联合创始人,也不懂技术,是A的老乡和同学。 B之前在财务相关领域,起初动不动就说“沈南鹏朱啸虎都是他小弟”,“一个电话就能拿个十亿二十亿”,但后来公司披露了一次融资,什么有名有姓的VC都没有。 更后来我们也听到,种子轮的钱来自A和B的老乡土豪,但也不能算融资,因为约定的是借债,发展得好可以转股份,发展不好就要本息还钱。 这还要感谢落地了地方,让这些土豪觉得再差也有地方兜底,但他们可能也不知道,地方也越来越对公司冷淡了。 我们工程师也开始发现不对劲,因为多次谈到的加薪,一次没有兑现,工资也开始不能定期发,如果问一下还会遭遇黑脸,以开除威胁。 我们也听说了A和B的更多往事。 之前A在上一家公司闹翻,核心原因是拿着前沿科技的名义搞P2P,类似现在,圈工程师、圈地方,然后融资圈钱,但路子非常野,都是给出高回报率的债转股式融资,还找了很多民间私募平台。 上家公司的其他人后来发现不对劲,觉得这不是“金融创新”,而是P2P,这会害了公司,于是矛盾重重之下,就这样闹翻了。 现在,依然这套玩法。 但奇怪的是还是有人信,所以公司还是搞了上亿元,可以在起初挖工程师、买车,然后落地地方,并忽悠更多人来坐车,一起把饼画大。 后来来坐车的主要有两类。 一类是其他地方的人,跟之前一样,他们也不知情,但希望能到那里去落地,不过给钱就比较谨慎,所以也没有太多进展。 而对于工程师来说,也难辨真假,A今天说这是某某的地方大员,某某又是哪里哪里的政要,显得非常高大上。 另一类是车企的人,但A更喜欢的是国有车企的人。 如果是外资车企和造车新势力,通常都会比较谨慎,也更懂技术。 但国有车企不同,本身他们就更容易接受“为国造车”的理念,另外他们对于技术更迫切,有危机感,内部也没有人能做无人驾驶相关的技术,所以就走得很近。 后来A就总跟我们说X汽已经在走决策,今天签字、明天签字……总之马上就会有数亿的资金到账。 但直到我离职,也没觉得真的有资金进来。 不过也得佩服A,一开始就原型车买的是最容易改装的林肯MKZ,但不久就买来国有车企的车,对员工、对外界,似乎都是一个信号。 不过后来那家车企明确宣布投资了另一家自动驾驶公司,所以我们员工开始觉得这件事更多是“单相思”。 这个过程中, 因为涨薪承诺不兑现、工资发放不定时,所以工程师开始军心浮动。 A这时候就开始讲“孙正义”,说孙正义的千亿美元愿景基金,要在中国找一家自动驾驶公司,而且哪天哪天就要来亲自试乘。 于是我们就重抱希望,天天等着,毕竟之前来的XX领导、XX车企高管不认识,孙正义总归还是知道长什么样的。 但说了很久后,孙正义也没有来。后来我们问A,A说愿景基金的人已经在XX时候来过了,没有惊动太多人,对公司评价很好,马上就会有巨额投资到账。 那时候正好软银愿景基金投了Cruise,又近10亿美元投资Nuro,让我们也士气大振。 但后来逐渐就知道,这依然是一次无中生有的画饼。 现在A屡屡跟我们吹嘘公司种子轮就X亿美元估值,下一轮就20亿美元,一定能一举成为估值最高的无人车公司。 然而究竟钱来自何方,大家都不知道。 入职之前,有过很多的承诺,比如涨薪时间等等,但后来一再空口无信,永远都是融资马上到,下月就签字,到账就给大家一次涨工资。

“给你安排女朋友”

工资经常不能按时发放,随时找茬扣工资。 A当老板也有一套,跟HR黑白脸。 HR总是找到原因扣工资、不按时发工资,不按承诺涨工资。 我们就去找A,他就装不知道,实在赖不过去,就说他不管具体业务,他不知情,也不能越级管理,要尊重人事同事的工作和决定。 管理上也很诡异,有一次晚上,通知大家必须马上到,有个同事说家里小孩生病能不能安顿好再来,就是不行,必须马上到。 到了之后发现也没事,但就是要召之即来,最近都在讨论996,但我们远不止996. 如果这些要求做不好,就找名义扣工资,正常管理的公司都不会这样吧? A也深谙我们这些工程师的心理,恩威并用。他知道好多工程师生活简单、情商不高,找女朋友比较难,就借着吃饭的时候洗脑,说跟着他好好干,会给安排女朋友。 说实话,公司里也有女生,有些年轻,有些有家有室,他那些话以后传出去,这些女员工怎么在外面做人? 越往后我们就越疑心,决定欠的工资、承诺都不要了,但每次要走,A就先开导,说年轻人要有长远眼光,我们这是为国造车,完成国家使命,他昨天还在跟一号首长的人见面云云。 实在劝不住,就直接翻脸,那竞业协议威胁。 当初签的入职合同和文件,其实我们也本着相信他没细看,但离职才发现,很多东西兑现不了,坑很多,涉及的期权股份,也完全A说了算。 我不知道他这样财务自由的人,为什么要骗我们写代码的辛苦钱?

骗局漏洞

现在我已经坚决离职,回想这一切,才觉得其实漏洞百出。 A一个手持美国护照的人,凭什么要为中国缔造无人驾驶?为国造车,到底又是为哪个国? 而且他搞了开曼结构的公司,100%自己控股,又怎么为国造车? 而且后来孙正义的饼也很可疑,既然从一开始就为国造车,为啥要拿一个日本人的美元。 只是想明白这些都太晚,我们起初有五六十号工程师,都被层层圈住,辛辛苦苦写代码,最后一场空。 但即便如此,我还有一些不明真相的师弟觉得可能有戏,执迷不悟,这也是我想曝光这个事情的原因。 现在,因为有些无人车公司内讧崩盘。 A还看到机会,大举去挖,并且希望他们带着代码加入,所以公司看起来跑得更快了,但真实能力几何,懂行的人都非常清楚。
我为什么逃离无人车公司
挖这些人也很有一套,最高的听说有100万美元签字费,但会以借款协议的形式给,告诉工程师这样可以避税之类的。 无人车这个行业,大家都知道未来不可限量,但A这样的玩法,4个碗3个盖,早晚撑不下去,最后谁接盘谁兜底谁倒霉。 但A真正玩不下去那一天,对这些工程师、对整个行业,都将是不小的打击,那些勤勤恳恳的工程师、踏实做事的企业,都会被殃及池鱼。 反正我已经心灰意冷,我已经逃出来了,但我也不再想继续搞无人驾驶了。 我怕再遇见A一样的人,我怕成为层层忽悠的骗局里的一份子,我不希望无人驾驶就这样被玩坏。 我选择逃离。

一名windows用户的macOS体验

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我开始用上 macOS 还是 2018 年末尾的事,此前一直都是忠实的 Windows 用户,这么晚才接触倒不是因为对 macOS 不感兴趣,而是学生时期买笔电的预算没那么多,无法让我尝到 MacBook 的甜头,这也就错失了体验 macOS 的机会。 不过我并不认为这是一件坏事,正是由于此前从来没有体验过 macOS,如今初次接触才有了无穷的新鲜感。自然,从操作逻辑到界面布局,macOS 与 Windows 的差异性决定了这两个系统在使用习惯上有着诸多的区别,这也使得初次使用 macOS 的我硬是花了点时间去摸索和习惯新系统所带来的全新体验。遇见新事物的心情总会是愉悦的,macOS 作为 Apple 开发的操作系统,其精致的细节处理和出色的稳定性均是它吸引着我的地方,而全新的 macOS Mojave 更是在功能性方面有所完善,我与 macOS 的邂逅也便是从这开始。
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我其实很喜欢 Apple 所规划出来的大生态,或许这种优势在单品上体现的不够突出,但如果你拥有的 Apple 设备越多,那么就会越来越发现处在生态之下的美好。举个简单的例子,在我使用 macOS 之前,Apple Watch 对于我来讲可能更多是查看时间与信息的工具,但当它与 macOS 配合在一起便成为了一个可以自动解锁唤醒 Mac 的钥匙。 在日常工作中,面对锁住的 Mac,我只需要轻轻晃动鼠标,随着 Apple Watch 传来的振动提醒,Mac 的屏幕便会自动解锁点亮,没有了输入密码这种繁琐的操作,一切都显得那么的自然且和谐。有意思的是,有几次因为我戴了其他的手表,从而无法实现这样的快捷操作,便开始怀念这种生态下所给予的「特权」,这就是 Apple 无与伦比的用户粘性,习惯过后你真的无法再忍受其他的解锁方式,只能跟着它的脚步前行。 关于 Apple 生态下的例子还有很多,像是通过隔空投送快捷的将文件分享给其他 Apple 用户、用 iPhone 在浏览器上查看网页时,macOS 上会自动跳出跳转链接,方便你在桌面版网页上查看、在 Apple 设备间快捷拷贝和粘贴、Mojave 上新加入的连续互通相机功能等等,这种硬件与软件之间所配合的无缝隙体验是 Apple 最为迷人的地方,也是我这些日子使用 macOS 感触最深的地方。
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如果你要问 Windows 系统与 macOS 系统之间最大的区别是什么,那么我可能会回答:「系统的使用逻辑与内容的显示方式。」这两点其实也是 macOS 最值得称赞的地方。 在易用性上,macOS 系统确实要比 Windows 系统做得更为出色,这也意味着对于一名小白用户来讲,了解 macOS 的绝大部分功能要比了解 Windows 的绝大部分功能来得迅速。就以我来说,初次接触 macOS 时自然会因为系统逻辑的不同而产生陌生感,但这并没有给我造成太多迷茫的感觉,因为如何寻找到我需要的那项功能其实并不算困难。
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不同于 Windows 系统,macOS 系统将功能设置基本都整合在了左上角的 Apple Logo 里,没有繁琐的跳转和复杂的设置列表,直接点进去即可找到你所需要的东西,即使你完全没使用过 macOS,这样操作过一遍后你也能够马上记住这样的流程,而在 Windows 系统上某些操作设置有时候我还真记不住。此外,运行在 macOS 上的软件也将其相关设置统一放置在了窗口左上角,这种不同的软件拥有着相同使用逻辑的方式也正是 macOS 易用性上的另一大体现。
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说个有意思的地方,在 Windows 系统内如果你要卸载一款软件的话可能需要进入控制面板中进行操作,而在 macOS 里不同,你只需拖动软件图标到垃圾桶即可触发卸载指令,非常直观。不仅如此,在启动台中点住软件图标不动,一会儿所有图标便开始抖动起来,这时候点击图标右上角的「X」号即可卸载,这个操作逻辑与 iPhone 上是完全一致的。有时候这些小细节正是 macOS 精致所在,没留意时你可能会觉得这样的操作理所当然,但细想一下却又感慨 Apple 对于系统逻辑性的考究。
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至于内容的显示方式,在最新的 macOS Mojave 上则有着更为优秀的呈现。 深色模式、动态桌面、桌面叠放等等,这些新功能都使得 macOS 带来了更加出色的视觉表现力。如果你对比一下 macOS 和 Windows 的系统主界面,那么一定会发现前者会更加突出用户内容的展现,弱化软件应用的存在感,如今在 macOS Mojave 的深色模式上更是将这样的视觉对比进一步提升。相比浅色模式来说,我个人更为喜欢深色模式所带来的沉浸感,暗色调的系统界面突出了亮色调的内容界面,以 Apple 的话来说就是会帮助你在工作中更加专注。
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而桌面叠放功能则是文件分类的升级版本,可以按照日期、种类和标签等方式快速归类文档,这事实上是一个非常有用的功能,尤其对于我这样的强迫症患者来说,经过 macOS Mojave 自动整理后的系统桌面简直看得太舒服了,并且还可以快速寻找到自己需要那份文件,美观之余也提升了工作效率。
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你可以用「精致」「高效」两个词来形容 macOS Mojave 所呈现给用户的样子,但没有一款操作系统是绝对完美的,macOS 相较于 Windows 来说也具有着不少的劣势,譬如对于软件的兼容性方面就不如 Windows 来得省心,这种感觉我觉得拿 iOS 与 Android 的使用体验来类比是比较贴切的。macOS 所营造出来的便捷性是 Apple 生态所给予的,但一旦不在这个生态下,那么 macOS 原本的便捷性很可能会变成制造麻烦的地方,比如在 macOS 上连接非 Apple 的设备时便需要特定的连接软件才可读取,而在 Windows 上则没有这样的限制。
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老实说,这样的使用限制对于长期用 Windows 系统的我来讲还是蛮打击的,毕竟我会经常需要通过电脑传输音频文件到播放器上,而在 macOS 上这样的操作显得颇有些不便,一方面是要通过额外的连接软件打开,体验上与 macOS 自身的文件夹预览有所差距;另一方面是 macOS 的文件夹没有图片封面,所以我没法快捷知道哪个文件夹是哪张专辑,还需要自行核对一遍,非常麻烦。
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另外,部分软件在 macOS 平台上和 Windows 平台上所提供的功能有所不同,以我日常使用的「有道云笔记」为例,其 macOS 版本就不支持导出为 Word 文件,而 Windows 版本则支持,这个功能或许对于部分用户来讲无关痛痒,但对于日夜码字的编辑们来说却是个相当实用的功能。目前我已经考虑在 Mac 上使用其他笔记类软件去替代「有道云笔记」了,像是「Bear」或者「iA Writer 」都是不错的选择。 其实就目前国内的办公环境下,Windows 依旧还是绝大多数企业首选的办公系统,macOS 虽然上手门槛低且各方面更显精致,但考虑到投入成本和部分软件不兼容等缘故使得其在市场占有率上远不如 Windows。自然,仅在自家硬件上搭载的 macOS 系统保持着 Apple 独有的品牌特色与软件质量,这就是它吸引用户的魅力之处。
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作为一名长期使用 Windows 系统的人,macOS 系统带给我的感受有惊喜也有繁琐,我享受着 Apple 生态下的极佳便利,也苦恼着 Apple 生态下的严格规则,我并不会说 macOS 是优于 Windows 的操作系统,但它所给予的体验是其他操作系统所取代不了的,一旦你习惯了这样的操作方式,也许,你就已经很难从 macOS 中走出来了。

在美国挺受欢迎的骨传导耳机回国卖了,要怎么卖?

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骨传导耳机,顾名思义就是通过颅骨的震动来将声音传入耳朵,不必将耳机塞入耳道或罩住整个耳朵。
举个通俗点的例子,当你在嚼饼干时,会感到声音很大,但是站在你旁边的人却听不见,这就是骨传导在传播声音。 昨天下午,耳机品牌 AfterShokz(韶音)在北京发布了一款全新的骨传导蓝牙耳机 Trekz Air,比起上一代产品 Trekz Titanium,新款在重量、体积、佩戴设计上都有了较大的升级,售价为 1198 元。 延续了上一代采用的钛合金骨架,Trekz Air 的重量降低了 17%,仅为 30 克, 从上手的体验来说,戴上去的确没有明显的重量感。 而重新设计的下沉式佩戴方法,让 Trekz Air 更加贴合头部,解决了运动中衣领碰到耳机导致位移影响收听效果,这是老款产品中一直被用户诟病的问题。 骨传导耳机原理上的特点决定了 Trekz Air 使用起来很方便,基本上只要挂在耳朵上就完成了佩戴,普通的入耳式蓝牙耳机还需要频繁调整耳机腔体的位置。 这即是骨传导的优点,但也限制了这种耳机的使用场景。 我们体验了佩戴 Trekz Air 进行跑步,骑行,在地铁上听歌,打电话等活动。 由于骨传导耳机不能防止空气传播的声音。在日常生活中,即便你对音质妥协, Trekz Air 音量也不能够让你舒服地听歌。地铁的声音也会盖过耳机的音量,身边比较嘈杂的话也是一样。 选择增大音量的话,由于需要通过震动来传递声音,会感觉到耳朵旁边的震动加强,而且低频的振动强度会高于中频和高频,播放摇滚音乐的时候尤为明显。 然而在骑行和跑步的体验中,周围环境较为安静,音量就格外合适。既能清楚地听见歌曲的声音,也不会完全隔绝外界的环境音,在运动中带来危险。 在变速奔跑的体验下,下沉式的佩戴设计保证了耳机不会随便晃动,避免震动模块移动,影响听歌。 虽然 Trekz Air 比上一代提升了防水效果, 可以在小雨中使用。但 IP 55 级别的防水也制约了 Trekz Air 无法在游泳的时候使用。 采用开放式的骨传导扬声器,漏音是无法避免的问题。 Trekz Air 在漏音处理上还不错,只有在很安静的环境中才能听到播放的声音,和普通的开放式耳机没有太大区别。 你大概不会把骨传导耳机 Trekz Air 用在生活中,因为有其他更好的选择。但如果你是个运动爱好者,还是值得去体验一下骨传导耳机。 AfterShokz 是韶音在美国注册的子品牌。在北美市场,AfterShokz 独立运作品牌销售和营销。而研发中心坐落在深圳的韶音早先是从制作专业通讯对讲耳机起家,其中包含军用骨传导耳机,2009 年推出了第一款民用级别的耳机。 在几代产品改进了续航和漏音等问题后,Bluez 系列的骨传导耳机逐渐让消费者接受这种特殊的听音方式,在美国市场积累了一定知名度。 由于佩戴方式的重新设计。升级版的 Bluez 2 在 YouTube 网站上有着大量的评测视频。 陆续获得了华尔街日报年度创新大奖、CES 可穿戴设备创新奖之后,韶音推出了 Trekz Titanium ,采用了眼镜框架里常用的钛合金材料,耳机整体佩戴更轻,对于运动的负担更小。 今年 8 月,NBA 球星霍华德参加中国行,被人拍到佩戴 Trekz Titanium逛街的照片。但这并不是韶音安排的代言活动。 根据霍华德自己的描述,只是在店里试戴的时候,震动听歌的不同体验吸引了他。他想买几个回去在训练中使用。 比起只是冲动消费的霍华德,越来越多的马拉松爱好者自发地购买 Trekz Titanium,原因就是像马拉松这种长时间的运动中,骨传导不会对耳朵有压迫,佩戴体验上也很牢固。 在今年柏林 IFC 2017 上,韶音推出了 Trekz Air 。过去接近一年的时间里,美国亚马逊同类产品里 Trekz 始终保持销量第一,收获了 1300 多条评论,5 分制中得到了 4.3 的评分。 但如何让中国的运动爱好者和普通消费者接受骨传导耳机是一个问题。 震动听歌由于每个人的骨骼,皮肤厚度都有不同,真实的体验需要现场佩戴使用才能知道。和 VR 一样,你很难通过文字或者视频感受到骨传导听音的效果。对于大部分消费者来说,只有体验过才可能购买。 把产品放到高端自行车行,运动装备专营店和大型商场的数码线下店是韶音解决这个问题的方法。 在发布会上,韶音 CEO 陈皞对好奇心日报说,AfterShokz 的产品线下销售渠道占据 6 成的比例,主要是针对跑步、骑行爱好者。同时为了让消费者更直接地接触到耳机,你可以在顺电,苹果专卖店等大型商场的数码线下店里体验骨传导耳机。 “主要还是因为我们在骨传导耳机上有一定的技术优势,在产品推广的早期阶段,中高端的产品定位和售价能让我们让利给线下渠道得到入驻的机会。” 最早,Bluez 系列耳机选择在机场售卖,同时,在一、二线城市的高端自行车店里,你也可以看到骨传导耳机的产品体验区。 随着这几年健身市场的火爆,韶音还曾尝试利用健身教练来推广骨传导耳机,但效果并没有专注于连锁数码商店的效果好。集体验、购物、对比为一体的商场数码店逐渐成为了韶音最为看重的渠道。 根据 NPD 发布的耳机市场统计,2016 年 美国耳机市场中蓝牙无线耳机首次销售占比超过 50%,但估计相当一部分来自 AirPods。 题图来源:AfterShokz